Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Сооснователь консалтингового агентства Axis. Более семи лет опыта в HR.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
Топ-менеджмент проводит стратегическую сессию, рассказывает видение на несколько лет вперед, видит одобрительные кивки в зале и считает тему закрытой. Стратегия внедрена. Проблема в том, что услышать один раз не значит понять и тем более принять как руководство к действию.
Через неделю после сессии люди обычно помнят общее направление, что-то про рост или новый рынок, но не помнят, какие конкретные решения из этого следуют лично для них. И дело не в невнимательности команды на сессии. Дело в том, что между стратегией компании и рабочими задачами сотрудника лежит целый уровень декомпозиции, который обычно пропускают.
Кивающие головы в зале тоже обманчивый сигнал. Люди редко спорят с руководством публично, даже если формулировка непонятна или вызывает вопросы. Кивок чаще означает социальную вежливость и отсутствие желания выглядеть несогласным при всех, чем реальное согласие с планом действий.
Сотрудники начинают действительно следовать стратегии только тогда, когда получают ответ на конкретный вопрос: что это значит для меня в понедельник утром. Какие задачи теперь в приоритете, какие решения я принимаю иначе, что я перестаю делать, чтобы освободить время на новое направление.
Перевести стратегию на этот уровень помогает практика каскадирования: общую цель компании нужно раскладывать сначала на цели отделов, а затем каждому отделу переводить это в приоритеты и метрики уже для конкретных ролей внутри себя. Возьмем стратегию роста через новый сегмент клиентов. В отделе продаж это выливается в пересмотр списка приоритетных лидов. У маркетинга смещаются акценты в контенте под нового клиента. А HR приходится пересматривать сам профиль кандидата при найме, потому что новый сегмент часто требует других компетенций в команде. Формулировка одна, а до каждой роли она доходит в своем, совсем не похожем на остальные виде.
Но одной декомпозиции задач недостаточно. Человек может прекрасно понимать, что теперь входит в его приоритеты, и при этом воспринимать это как работу ради работы, если не видит, какую конечную ценность создает его часть. Списки лидов, новые формулировки в контенте, обновленный профиль кандидата, это отдельные действия, которые начинают ощущаться осмысленными только тогда, когда человек видит, как они складываются в общий результат: какую проблему клиента решает компания, что изменится для бизнеса, если каждый выполнит свою часть.
Без этого шага даже отличная стратегия остается красивыми словами на слайде. С декомпозицией и понятным смыслом каждый в команде понимает не только что делать, но и ради чего, а это меняет качество работы сильнее, чем любой список задач сам по себе.
