«Бизнес-план на салфетке уже не работает»: ресторатор Дмитрий Блинов об общепите в 2026 году
Рестораторы прогнозируют, что до конца года в России закроется 20—25% заведений.
В начале 2026 года в стране на 31% выросло количество ликвидаций компаний в сфере общепита. На конференции «Тема Еды» от «Яндекс Еды» при поддержке Т-Бизнеса сооснователь ресторанной группы Duo Band Дмитрий Блинов поделился своим опытом — как управлять общепитом в кризис и не закрыться. Сейчас у предпринимателя десять проектов, в том числе два ресторана в Дубае с наградой «Мишлен». Мы собрали главное из его выступления.
Стремиться к текучести кадров в 3—4%
В один из кварталов в проектах Duo ресторатор зафиксировал текучесть кадров в 3—4%— хотя общепит считается отраслью, в которой сотрудники часто и быстро увольняются .
Блинов советует предпринимателям работать над формированием сильной и лояльной команды:
- Регулярно проводить опросы удовлетворенности команды, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работе. Большой опрос — раз в год, и еще один короткий — раз в полгода.
- Разобраться с планами адаптации сотрудников. Дмитрий говорит, что раньше в его ресторанах людей вводили в курс дела по-разному: где-то хуже, где-то лучше. Сейчас на каждую вакансию есть план, по которому понятно, с чего сотрудник начинает, какие функции и в каком порядке берет на себя.
- Увольнять людей, которые не подходят. Это важно для контроля атмосферы в коллективе — нужно учиться расставаться с теми, кто не поддерживает и не ценит систему компании.
Дмитрий делится опытом: сначала он строил компанию по модели семьи. Он не сразу понял, что в итоге в бизнесе стали ценить людей не за результат и вовлеченность, а за то, что они «давно с тобой». Вывод формулирует так: «Нельзя держать в коллективе слабых сотрудников, тех, кто тянет вниз, или тех, кто не согласен с общим вектором бизнеса».
Увольнять Дмитрий советует по-человечески — например, в Duo при расставании с работником общается не только его непосредственный руководитель, но и сам ресторатор. Объясняет причины, мотивы. В итоге с человеком сохраняются нормальные отношения, никто ни на кого не обижается, все происходит честно.
Не надеяться на выход из операционки
Выйти из операционного управления, заниматься бизнесом как акционер — в общепите это мечта, считает Блинов. В ресторанной сфере уход основателя скорее повредит развитию проекта или вовсе его убьет.
Блинов уделяет много внимания визуалу и концепции — например, без участия основателя в проекте нельзя поменять содержание и дизайн меню. В остальном он старается быть вовлеченным, но непосредственное управление отдавать коллегам. Помогает наличие заместителя и операционного директора: управление на них, а на встречах с Блиновым в основном идет обсуждение идей и направлений, а не конкретных действий.
В новых проектах Блинов включается буквально во все процессы. Особенно внимательно следит за разработкой меню, проектирует кухню, работает с дизайнером. Несмотря на наличие проджект-менеджера, вовлекается в стройку.
Масштабировать работающий проект до сети из 10—20 ресторанов усилиями команды наверняка можно, считает предприниматель. Но реализовать новые идеи сложно без личного участия основателя. Если отдать работающий ресторан полностью команде — скорее всего, сильный проект продержится какое-то время. Но без развития через пять лет это уже будет старый ресторан, который никому не нужен.
Идеального плана делегирования нет
В делегировании есть проблема: с одной стороны, когда предприниматель нанимает опытного руководителя, его нужно наделить полномочиями, нормальный менеджер не пойдет советоваться по каждой мелочи. С другой стороны, нужен контроль, ведь сложно сразу полностью отдать в управление проект. Приходится искать золотую середину, считает Блинов.
Идеальный вариант — растить людей внутри. Например, так работало Duo с открытием новых ресторанов в Дубае: туда поехали проверенные в Петербурге люди.
В случае с наймом со стороны важно помнить: сильный руководитель и сам понимает, что ему в первый день никто не даст решать все вопросы. Поэтому договаривается на конкретные цели, регулярные встречи.
Универсальных сроков, за которые руководитель доберется до полной самостоятельности, нет. Например, в компании Блинова самый молодой шеф-повар работает в этой должности полгода, но при этом в компании — 5 лет. Бывали случаи, когда люди дорастали за 2—3 года — то есть это всегда долгий период.
При этом важно помнить: идеального плана делегирования нет. Блинов говорит, что у него много положительного опыта, в проектах работают люди, которые самостоятельно принимают решения, а он узнает только о результатах или участвует в обсуждении ключевых вопросов. Но есть и другой опыт — когда не получилось договориться и с руководителем расставались.
Учиться принимать жесткие решения
Если в 2026 году писать бизнес-планы на салфетке или в телефоне, вряд ли получится запустить прибыльный ресторан, говорит Блинов. Времена, когда рынок позволял просто прикинуть концепцию и делать, прошли. Сейчас кризис не прощает ошибок — если неверно просчитать финансовую модель, бизнес быстро начнет приносить убытки.
В качестве примера ресторатор приводит 2015 год — тогда у него был небольшой ресторан, примерно на 80 квадратных метров, а финансовый учет в нем он вел в эксель-табличке. Прошел очередной месяц, а денег бизнес не принес. Второй месяц — выручка нормальная, а прибыли нет. Решили разобраться, что не так, — оказалось, что поставщики сильно подняли цены на продукты. Ресторан был с полной посадкой, но продавал блюда по цене ниже себестоимости.
Блинов говорит, что тогда им просто повезло — уже были другие проекты с нормальной системой учета, был запас денег. Хватило ресурсов и опыта наладить нормальную аналитику и понять, где были ошибки. Иначе проект пришлось бы закрыть.
Чтобы держать ресторан на плаву, важно учиться принимать жесткие решения. Например, утверждает предприниматель, еще несколько лет назад можно было держать персонал в несезон — классные же люди, пусть работают. Или ориентироваться на долгосрочную перспективу — сейчас человек не приносит денег, но не страшно, он же будущая звезда.
Пока кризиса нет, говорит Блинов, предприниматели могут принимать убытки или дополнительные потери — ведь это не помешает достигнуть нужной прибыли. Даже год назад так еще было можно. Сейчас уже нет, любые убытки могут уничтожить бизнес.
Искать новые концепции
Универсального алгоритма, как найти успешную идею для нового ресторана, нет. Обычно идея основывается на локации, концепции, финансировании. Например, говорит Блинов, раменную на Рубинштейна он открывал, потому что ему понравилась сама идея — она не давала покоя, хотелось реализовать. В другом проекте ему позвонили и сказали, что есть помещение, где арендодатель хочет именно ресторан от Duo. Блинов осмотрел помещение, и через четыре месяца там открыли французское бистро — хотя обычно запуск занимает восемь-девять месяцев.
Сейчас нужно быть очень осмотрительным, все считать заранее и не тешить себя мечтами, что именно твои роллы или твою курицу будут есть всем городом. На рынке всегда есть такая же курица.
Делать через страх — но это не для всех
Важно понимать, что открытие бизнеса — это всегда риск. Быть на нервах до последнего — это нормально для предпринимателя. Рынок никогда не готов к новым ресторанам и никогда не благоволит новым инвестициям. Всегда боишься ошибиться, оказаться неуспешным. Выход, считает ресторатор, — «забить на эти страхи». Если есть идея — крутить ее, считать, придумывать, как реализовать.
Будет и неудачный опыт, считает Блинов. Например, раменную на Рубинштейна он закрыл через 40 дней после запуска. «Жилой дом, нет второго выхода, пожарного выхода нет. Думаем: „Да что там, мало таких ресторанов?“ Открыли — через 40 дней закрыли», — рассказал ресторатор.
Никаких особых секретов, как справляться с давлением и страхами, нет. Отказ от алкоголя, занятия спортом, нормальный сон и питание — это основа, говорит Блинов. Если испытываешь давление — значит, это испытание, и его надо проходить.
Дмитрий Блинов считает, что если бы у него был шанс сказать что-то себе в прошлом — он бы промолчал. На старте, вспоминает ресторатор, у него был только телефон с заметкой: «Duo — это двое. Тут будет барная стойка, и мы будем здесь готовить еду». Если бы он знал заранее обо всех проблемах — то просто не стал бы ничего делать, или не смог бы это сделать. Безумие и отвага иногда помогают — до какого-то момента.
Пришлось закрыть бизнес? Поделитесь опытом и станьте героем следующего материала
