«Без меня все рухнет»: как перестать быть незаменимым

Может ли компания работать без постоянного присутствия собственника на месте? И не формально, по документам, а по-настоящему: без созвонов, сообщений в мессенджерах и ежедневного контроля? Сооснователь сервиса доставки из Китая «Добропост» Сергей Сербин прошел путь от «не могу отойти» до «все работает нормально без меня». О том, как перестать быть «бутылочным горлышком» для проблем, почему ошибки сотрудников — это почти всегда «баг» системы, а не человека, и зачем собственнику устраивать бизнесу стресс-тест своим отсутствием, — в статье.

Еще года три назад я фактически жил на работе. Все процессы были завязаны на мне, и если меня не было в чате больше шести часов, это уже воспринималось как катастрофа. К такой ситуации руководителя чаще всего приводят две причины:

1. Качество людей на руководящих должностях. Если на эти роли взяли тех, кто банально не тянет операционные процессы, система будет работать плохо.
2. Неготовность самого руководителя отпускать.

У меня был негативный опыт в прошлой компании, который заставил замкнуть все на себе. В работе была выстроена система KPI: достигаешь показателей — и дальше делай что хочешь, хоть лежи на пляже весь год. Я тогда был одновременно и акционером, и топ-менеджером. В какой-то момент собственники сами же нарушили договоренности, на которые громче всех ссылались. После этого я перестал доверять и начал тащить все самостоятельно.

Из этой ловушки пришлось выбираться через такие решения:

Научиться грамотно формулировать задачу. Раньше мое ТЗ состояло из семи с половиной слов, а на выходе я требовал результат уровня стратегической задачи с годовым планированием. Мол, «вот у меня в голове есть картинка, дальше решите, как сделать». Но так не работает. Пришлось учиться доносить информацию, и хоть с этим до сих пор бывает сложно, это необходимый навык.

Находить людей, которые тебя понимают и движутся в том же направлении. Причем таких, которые могут открыто сказать: «Нет, это плохо, давай по-другому». И если ты считаешь, что человек в своей сфере компетентнее тебя, — слушай его, ради этого ты его и нанимал.

Не окружать себя теми, кто только «поддакивает». Если вокруг руководителя собираются люди, которые только рассказывают, какой он классный и какие у него прекрасные инициативы, а по итогу мы имеем совсем не тот результат, что нужен — это проблема. Таких нанимают те, кому нравится работать не среди нормальных людей, а среди удобных.

«Обратный» принцип Парето в управлении собой

Недавно случилась неделя, когда я вынужденно меньше занимался операционкой, и она показала: без меня нормально. Я увидел, что моя сверхвовлеченность дает лишь около 20% прироста общей эффективности, а усилий на это уходит все 80%. Включается обратный эффект Парето: 80% усилий — ради 20% результата. Когда не получаешь и этих процентов, еще и расстраиваешься. Оно того не стоит, лучше перераспределить внимание на другие задачи — стратегию, новые проекты, развитие.

Я перестал контролировать сотрудников «поверх» их руководителей: их должность — это их зона ответственности. Они приняли людей и отвечают за них. Вмешиваюсь, только если с чем-то категорически не согласен — тогда могу уволить одним днем. Но в целом не лезу.

Сейчас в «Добропосте» мы концентрируем внимание на описании и оцифровке: процессы, которые делаются вручную или контролируются только мной, переводим в автоматический режим. Задача — сделать компанию автономной.

Раньше я боялся открытости внутри команды, думал, что сотрудников нужно разделять — чтобы никто не узнал, как мы работаем, не сговорился. Потом переосмыслил: закрытость дает плюсы, но внутренняя прозрачность между своими дает больше. Я не верю в корпоративные культуры в классическом понимании, с их тимбилдингами и «печеньками», но верю в нормальные отношения: моральные и финансовые. Для меня это и есть культура.

На складе в Китае мы сейчас поддерживаем процессы по заданным алгоритмам и зонам ответственности. Впервые за очень долгое время, возможно, вообще за все время работы, было зафиксировано всего несколько посылок с просрочкой. По одной из них мы ждали решения клиента. Для сравнения — раньше просрочек было гораздо больше. Плюс взаимозаменяемость — здесь мы стремимся к планке в 90%. Итог: одна просроченная позиция из тысячи обработанных, комментарии клиентам в течение суток. Настроить все оказалось проще, чем я думал, и получилось это «мягкими шагами».

Есть простая истина: нет плохого солдата, есть плохие генералы. Почти все ошибки, которые возникают в работе, — системные, а не человеческие. Если у сотрудника нет четко прописанных шагов или понимания, как мы пришли к проблемной ситуации и как из нее выходить, он будет действовать так, как считает правильным. И это порождает ошибки. В корпоративной культуре все так или иначе сводится к структурным просчетам руководства.

Пример из практики. У нас был затяжный конфликт между службой поддержки и складом. Когда мы плотно взялись за настройку этого стыка, руководитель поддержки каждый день присылала мне отчет об уровне взаимодействия: оценка от одного до пяти. Понадобилось всего две недели, чтобы подняться с минимальной оценки до стабильной четверки. Результат выражается не только в цифрах: впервые за много месяцев мы собрали позитивную реакцию от клиентов. Люди пишут благодарности, отмечают быструю и качественную работу. Сейчас тот же подход внедряем для взаимодействия с китайской стороной: они будут присылать такие же отчеты по работе российской поддержки.

Еще один важный момент — аудит. Я периодически пересматриваю, кто чем занят, куда уходят деньги на сервисы. Не потому, что в компании все плохо и нужно срочно резать расходы, просто штат и услуги имеют свойство раздуваться, и полезно проверять: все ли используется по делу. И корректировать, если возникает в этом необходимость.

Теперь, когда я выхожу из самолета, меня не ждет куча проблем. Чаты полны сообщений, но это формат «зайди ознакомься», а не «срочно реши». Я участвую в обсуждениях наравне со всеми, как один из обсуждающих, а не в режиме «я сказал — теперь в эту сторону и думаем».

Хороший пример нашей эволюции — техническая часть команды. Раньше я приходил к тимлиду и говорил: «Задача такая, должно выглядеть так, логика вот такая, делайте». Сейчас: «Есть задача. Какие будут идеи по реализации? Приходите, обсудим». В голове у меня есть своя картинка, но я про нее не рассказываю, а жду предложения. Иногда наши видения совпадают, иногда — нет, и не всегда мое решение лучше. Бывает, ребята видят ситуацию иначе, и это оказывается эффективнее.

«Баги» тоже раньше шли через меня. Теперь коммуникация выстроена напрямую: поддержка, архитектура, склад — все могут написать друг другу, поставить задачу, разобраться, «баг» это или нет. Я вижу эти процессы как задачи или обсуждения в чатах, но включаюсь только в двух случаях: либо все идет не так и мое участие улучшит результат, либо я просто один из участников обсуждения.

При этом я не обманываю себя насчет полного отключения: отчет смотрю каждый день, даже в отпуске. Он приходит автоматически в 11 вечера, и я не ложусь, пока не просмотрю его. Если засыпаю раньше — просыпаюсь, смотрю и иду спать дальше уже расстроенный или довольный. У нашего технического руководителя, кстати, появилась та же привычка — не спит, пока не проверит свою часть.

Мои шаги в развитии компании, настройке процессов — не революционные, а, скорее, эволюционные.

1. Нанимать людей компетентнее себя и слушать их. Сейчас в компании появились свободные финансы, и я наконец могу набирать по-настоящему крутых специалистов. И прислушиваться к ним, давать свободу руководить так, как они видят. Шел я к этому целых десять лет.
2. Прописывать процессы для всего, что повторяется. Склад, логистика, финансы — мы последовательно идем по каждому направлению.
3. Взаимозаменяемость. Если человек заболел или уехал, другой должен открыть инструкцию и сделать. Внедряем это сейчас на всех уровнях.

Инструменты, которые в этих процессах помогают: базы знаний, где прописаны все шаги, и онбординг, сократившийся с двух месяцев до двух-трех недель. Новый сотрудник поддержки может открыть статью, прочитать ее и дать корректный ответ. В IT-отделе новичок садится рядом с опытным разработчиком, проходит «боевое крещение» и довольно быстро становится самостоятельной единицей. Дальше — работа по постоянному обновлению базы, новые кейсы и инструкции.

Моя метрика успеха: я могу пропасть на год, вернуться, и все, что я задумал, будет работать хотя бы наполовину.

Вспоминается история про Генри Форда. Он платил инженерам не за время работы, а за время, которое линия работала бесперебойно. Если станки останавливались, инженеры не получали деньги, потому что задача была именно в непрерывной работе оборудования, а не в часах обслуживания. В этом и есть суть: компания должна работать как линия Форда — безостановочно, без оглядки на то, «стоит ли собственник у станка».

Как я уже говорил, чаще всего проблема не в сотрудниках, а в том, как организован бизнес. Если вы боитесь, что без вас все встанет, — это не бизнес в полноценном понимании, а самозанятость.

1. Закрыть глаза и прыгнуть. Уехать на неделю и посмотреть, что случится. Ну или сделать вид, что уехали, а самим наблюдать. Если в отделах больше одного сотрудника — попробовать на неделю убрать из игры руководителей и увидеть, как люди самоорганизуются внутри команды.
2. Провести оценку. Если на второй-третий день все рушится, клиенты и контрагенты в шоке и просвета не видно — увольнять всех и начинать исправлять. Искать новых людей, выстраивать процессы.

Я прошел этот путь сам и теперь точно знаю: если я уеду, компания выстоит. Может, мы потеряем в темпе развития, но удержится база, а это и есть главный результат стресс-теста.