Чек-лист найма в малом бизнесе: от поиска до испытательного срока

Решил поделиться своим опытом (не книжным!), как я организовал в своем бизнесе и внедряю в компаниях своих клиентов процесс поиска, отбора и найма новых сотрудников.

Возможно, не всем этот подход зайдет, но может какие-то идеи и штрихи сможете у себя применить.

Материал исключительно для Владельцев малого и среднего бизнеса и HR-служб.

Если вы к ним не относитесь — не тратьте свое драгоценное время на чтение и написание потом Комментариев.

Буду писать максимально технократно, без лишних гуманитарных и художественных изысков и отступлений. Если у вас возникнут вопросы — пишите в Комментариях к статье, — буду более конкретно и детально пояснять.

Работу по “хантингу” я разбил на этапы:

1. Решение о необходимости
2. Формирование требований
3. Поиск кандидатов
4. Собеседование с отобранными кандидатами
5. Два пробных дня
6. Найм. Кадровый учет
7. Ввод сотрудника. Испытательный срок
8. Повышение квалификации

Получился фактически готовый Чек-лист.

В какой-то момент времени возникает потребность в новом сотруднике.

Рекомендую список вопросов, на которые надо уже документированно написать ответы чтобы убедиться в необходимости нового сотрудника:

1. Аргументация Инициатором целесообразности найма нового специалиста
2. Прогноз загрузки должности на 3-6-12мес.
3. Формат работы (частичная занятость, постоянный, под проект и т.д.)
4. Кто будет его руководителем
5. Кто будет у него в подчинении
6. Внутренние ресурсы, ротация?
7. Заработная плата нового сотрудника

• рыночная стоимость
• сколько мы сейчас платим за аналогичную позицию
• наше предложение
• источник финансирования

В обсуждении участвуют инициатор, будущий прямой руководитель сотрудника, руководитель подразделения, HR, директор и другие заинтересованные лица.

Все письменно фиксируем, — это дисциплинирует и исключает в будущем недопониманий.

1. Сформулировать Описание работ
2. Сформулировать Общие требования к кандидату
3. Сформулировать Профессиональные требования к кандидату
4. Разработать Текст для размещения объявления

1. Разместить объявление на внутренних инф.ресурсах Компании
2. Разослать предложения кандидатам из статуса из списка “Ресурс”, — если у себя вы ведете такой учет потенциальных сотрудников
3. Разместить объявления на внешних специализированных площадках, СМИ, сайте Компании
4. Организовать получение, обработку ответов и резюме, сохранение контактной информации кандидатов
5. Провести первичный отбор
6. Составить список кандидатов для прохождения Собеседования

Первичное собеседование с HR. Задачи:

• определить ценностные, психологические и культурные особенности кандидата, их совместимость с Корпоративной культурой Компании;
• проверить объективность данных в Резюме;
• выявить причины поиска нового работодателя;
• выяснить готовность кандидатов приступить к работе
• предоставить для ознакомления “Корпоративную политику” Компании

Документ “Корпоративная политика” имеет статус официального документа “Внутренний распорядок”.

В документе прописаны правила, традиции, внутренний распорядок и прочие условия, соблюдение которых обеспечивает максимальную эффективность сотрудника и компании в целом, с учетом особенностей Корпоративной культуры Компании.

Если кандидат положительно прошел этот этап собеседования, ознакомился и выразил свое согласие с “Политикой компании”, он в этот-же день проходит второе собеседование.

Собеседование с руководителем подразделения, где будет работать кандидат. Задачи:

• получить (устное, портфолио и пр.) подтверждение профессионального уровня кандидата
• дать краткие комментарии по будущему рабочему месту, особенностям и критериям его оценки
• познакомить со структурой компании и подразделения, в котором будет работать

Если кандидат успешно прошел второе собеседование, согласуется дата прохождения им двух пробных дней в Компании.

Эти дни никак не оформляются и не оплачиваются. Кандидат работает в статусе “стажер” и выполняет реальные текущие задачи по своей специальности/должности.

Задачи:

• подтвердить на практике заявленный уровень квалификации кандидата;
• проверить коммуникационные способности кандидата при выполнении своих задач в новом коллективе, как с коллегами своего подразделения, так и с другими;
• дать возможность кандидату увидеть коллектив “изнутри” в реальной рабочей обстановке;
• ответить на возникшие вопросы и дать комментарии;
• оценить психологическую совместимость кандидата с коллективом.

После прохождения двух пробных дней, из 2-5 отобранных кандидатов, коллегиально выбирается один. Иногда, по результатам пробных дней, вместо одного, в компании остается два и даже три человека. — “ Ну все хороши, как таких выпускать из рук!”

1. Провести собеседование Владельца с сотрудником. В процессе разговора с ним, я оцениваю, — а мне с ним комфортно, чисто психологически, будет работать? Владелец имеет право ВЕТО, пусть даже это специалист экстра-класса. На то, он и Владелец. За 10 лет я четыре раза таким правом ВЕТО пользовался.
2. Подписать договор/контракт и весь пакет документов с отобранным кандидатом
3. Внести информацию о новом сотруднике в реестры учетной Системы Компании и в 1С
4. Удалить/аннулировать на всех ресурсах объявление о вакансии
5. Проинформировать заинтересованных лиц о приеме нового сотрудника в штат/коллектив Компании (традиции)
6. Предоставить сотруднику доступ к необходимым техническим и информационным ресурсам Компании
7. Знакомство сотрудника с командой (ФИО, должность, фото, компетенции) — внутренняя информации Компании

1. Провести входную оценку сотрудника с привязкой к должности
2. Разработать план ввода сотрудника на время испытательного срока, составить карту персонального роста
3. Разработать критерии прохождения испытательного срока
4. Обсудить и подписать критерии прохождения испытательного срока с сотрудником
5. Провести собеседование и оценку сотрудника (контрольные точки):

• первый месяц - 2 раза (раз в 2 недели) + контрольная точка
• второй месяц — 1 раз + контрольная точка + карта проф.роста
• третий месяц — 1 раз +контрольная точка + карта проф.роста + оценка (сотрудник/руководитель)

6. Провести итоговое собеседование по окончании испытательного срока (Владелец/сотрудник)

7. Принять решение по дальнейшей работе сотрудника в Компании (традиции).

1. На основе Оценки по прохождении испытательного срока составить совместно с сотрудником Карту персонального роста на 2 года
2. Корректировать совместно с сотрудником критерии профессионального развития с дискретностью 6 месяцев
3. Проводить собеседование и оценку сотрудника с периодичностью — раз в 6 месяцев

Вот такой чек-лист я предлагаю. Это не из книжек, это моя практика и опыт. Можно его взять за основу и адаптировать под свой бизнес. Или просто что-то интересное использовать в своих работающих уже правилах. Если есть вопросы или готовы поделиться своим опытом Владельца, — пишите в Комментариях.

Надеюсь, другие предприниматели активно включатся в диалог и дадут свою обратную связь со своими примерами.