Я 6 лет строил всеядное агентство, но понял, что больше так не хочу

Всем привет! Меня зовут Иван Багаев. Весной 2025 года у меня было агентство с оборотом около 50 млн рублей в год, крупными клиентами и командой в несколько десятков человек. Бизнес работал, но проблема была в том, что я больше не хотел им заниматься.

Закрывать компанию я тогда не планировал. Вместо этого параллельно решил открыть вторую — с другой экономикой, отдельной командой и всего одной услугой. Так появилось агентство геомаркетинга Outline Agency, о котором буду рассказывать далее.

В диджитале я с 2011 года. С 2019-го развивал LSD Agency — мы делали маркетинг, дизайн и разработку для VK, Сбера, Росатома, X5, Авито и многих других крупных ребят.

Со стороны все выглядело нормально: проекты приходили, команда работала, деньги зарабатывались. Но последние пару лет меня все сильнее тошнило от внутренних процессов и от веб-разработки, которой было больше всего.

Крупный проект — это большая команда, не всегда адекватный клиент, бесконечные согласования и споры о том, что такое «красиво», потому что дизайн — это вкусовщина: одним надо «дорого-богато», другим — «попроще», а с третьими проходишь 10 кругов правок, потому что они сами не знают, что хотят увидеть на выходе.

Почти все время с основания агентства я был с головой в операционке: искал клиентов, проводил пресейлы, общался в чатах, подключался к производству. Некоторые проекты выматывали так, что иногда хотелось выйти в окно.

Мы пытались оптимизировать процессы, пересобирали команду, обсуждали более дешевую конвейерную разработку. Но каждый раз менялись только детали, а модель оставалась прежней. В какой-то момент я понял, что дело не в одном сотруднике или привередливом клиенте, а в самом устройстве бизнеса.

За все годы работы LSD мы вообще не вкладывались в собственное продвижение. Большинство заказов приходило по рекомендациям или от партнеров, которые привлекали нас на субподряд.

Эта схема давала доступ к крупным клиентам, но в такой конфигурации работы продажи сложно было прогнозировать. Один месяц мог быть отличным, а что произойдет через два или три — непонятно. Из-за специфики рынка сложно было построить системные продаж и прогнозируемый поток обращений, которым можно управлять через цифры и найм людей.

В 2025 году оборот агентства составил около 50 млн рублей. Но по моим наблюдениям, рынок становился более кровавым из-за конкуренции с демпингующими фрилансерами и ИИшкой, сделки становились длиннее, покупательская способность снижалась, а работать в lowcost-сегменте мне совсем не хотелось.

И тут я понял, что надо срочно с этим что-то делать…

Для нового направления я сформулировал несколько условий. Услуга должна как минимум:

• продаваться на абонентке
• давать измеримый результат
• стоить адекватных для малого и среднего бизнеса денег
• не зависеть от одного или нескольких незаменимых специалистов

Я перебирал варианты: контекст, таргет, блогеров, продвижение на Авито, более бюджетную разработку. Некоторые услуги довольно логично встраивались в наш текущий формат работы, но меня все это не особо вдохновляло.

Идея появилась после одного random coffee с участником клуба владельцев digital-агентств, в котором я тогда состоял. Он топил за геомаркетинг, давно работал с этим направлением и рассказал мне по верхам, что и как там работает.

До этого я вообще не воспринимал геосервисы как отдельный маркетинговый канал. Но сразу вспомнил рестораны, клиники и другие офлайн-компании, которые приходили в LSD с запросом на продвижение, а мы им отказывали, потому что классический perfomance для них стоил дорого и работал слабо. На картах их потенциальный клиент уже в двух шагах от покупки: ищет место рядом и выбирает, куда позвонить, доехать или записаться.

Я поговорил примерно с 20 знакомыми предпринимателями из офлайна. Реакция была плюс-минус схожей у всех: услуга интересна, если стоит разумных денег и дает результат. Этого было достаточно для запуска теста гипотезы.

Весной 2025 года я проходил программу НСП Михаила Гребенюка. Там он дал чек-лист из 20 пунктов для оценки потенциала бизнеса: размер рынка, повторные продажи, маржинальность, масштабируемость, зависимость от сотрудников, стартовый капитал и тд.

Геомаркетинг проходил по многим из них: абонентка, линейные процессы, небольшой бюджет запуска. Я накидал бизнес-план в эксельке, но надо было проверить гипотезу в бою.

Начал рассказывать всем, что тестирую новую услугу, и предложил нескольким знакомым бесплатный тест. Сам тогда почти не разбирался в геомаркетинге, поэтому нужен был шарящий подрядчик. Я собрал пул из 20+ кандидатов с Профи.ру, Авито и других площадок.

Среди них нашелся бриллиантик — Павел. Он хорошо шарил в техничке и производил впечатление надежного человека, а его услуги стоили на тот момент 15 000 рублей за проект.

Мы взяли пару проектов бесплатно. Переупаковали карточки: обновили оформление, каталоги, провели базовое SEO, добавили недостающую информацию. После этого снизились отказы, выросла вовлеченность и стало больше целевых действий.

Динамики хватило, чтобы понять, что гипотеза не разваливается, а инструмент реально работает.

На первый взгляд, логичнее было добавить геомаркетинг в список услуг существующего агентства. У LSD уже были бренд, команда, клиенты и процессы.

Изначально я именно так и планировал поступить, но в моменте понял, что наступлю на старые грабли. Мы останемся агентством, которое делает все: сайты, дизайн, маркетинг и еще десяток услуг. На практике такая всеядность играет злую шутку, потому что ты теряешь фокус.

В тот период я как раз познакомился с методикой пяти единичек: одна аудитория, один продукт, одна боль, один основной канал привлечения и один ключевой этап конверсии. Отсюда я забрал основную идею: на старте нужно выбрать узкий фокус и не распыляться, пока не займешь устойчивую позицию на рынке.

Нашей аудиторией стал офлайн-бизнес, продуктом — геомаркетинг, основным каналом привлечения — пока партнерка, а ключевым этапом воронки — аудит карточки в геосервисах.

Я хотел (и хочу до сих пор) построить агентство, название которого со временем станет ответом на вопрос «Кто лучший в геомаркетинге?». Поэтому решил не приделывать к старому бизнесу еще одну клешню, а создать отдельный бренд с собственной командой, позиционированием и процессами. Так родился Outline Agency.

Мы с Пашей разделили роли. Он взял на себя техничку и операционку, я — стратегию, упаковку, маркетинг и продажи.

Первые проекты были бесплатными, поэтому Павел пошел навстречу и не брал оплату за тесты. Когда начали приходить уже платные проекты, я просто сделал х2 к его цене и продавал. Позже, когда клиентов стало больше и начала формироваться команда, перешли к полноценному партнерству.

На запуск я потратил около 20 000 рублей. Единственной статьей расходов оказался дизайн лендоса. Название, логотип и первую презентацию собрал сам. Этого хватило, чтобы объяснить услугу и начать продажи.

Главным риском были не деньги. Я переносил внимание из работающей компании в стартап с не до конца обкатанной идеей.

В итоге я полностью вышел из LSD и сосредоточился на Outline.

Первые бесплатные проекты появились в мае 2025 года. В июне мы решили оформлять направление как самостоятельный бизнес.

Сейчас в команде Outline Agency 14 человек, а активных проектов больше 150.

Основным источником клиентов, особенно на старте, стали рекомендации. Сначала я рассказывал об услуге знакомым предпринимателям, партнерам и пиарщикам. Затем нас начали советовать действующие клиенты. Сейчас мы оформили полноценную партнерку и охотно делимся % за приведенного лида.

Конечно, первый год нельзя назвать идеально гладким. Мы ошибались в найме, брали людей, которые не подходили по темпу и дисциплине, плохо выстраивали адаптацию. Почти все процессы делались вручную. Были и косяки по сервису: некоторые клиенты уходили через месяц, потому что не понимали, что именно мы делаем и за что они платят.

Пришлось учиться не только улучшать показатели, но и показывать ценность работы: объяснять изменения, фиксировать сделанное, выстраивать коммуникацию. Постепенно мы описали процессы, автоматизировали большую часть рутины и собрали уже 100+ внутренних инструкций и регламентов на разные рабочие сценарии.

И нет, проблемы не закончились. Просто теперь они находятся внутри модели, которую хочется развивать и оптимизировать.

Я не считаю, что компании нужно навсегда оставаться с одной услугой. В Outline Agency спустя год работы мы уже видим, куда можно расширяться и какие смежные продукты внедрять. Но делать это имеет смысл после того, как основная услуга стала устойчивой, процессы — понятными, а позиционирование — узнаваемым.

На старте нишевание помогло нам держать фокус и двигаться линейно и прогнозируемо, закрывая по ходу почти все ключевые вопросы:

Для кого мы работаем? Для офлайн-бизнеса. Что продаем? Геомаркетинг. Какую проблему решаем? Помогаем привлекать клиентов через карты и геосервисы. Где ищем заказчиков? Через партнерские рекомендации и доверие. Каких сотрудников нанимаем? Тех, кого можно быстро обучить одной четкой системе.

Сейчас я не занимаюсь LSD. В Outline Agency пока еще не все идеально, но впервые за долгое время я четко понимаю, куда двигаюсь и вижу большие перспективы.

Плохо работающую модель не всегда нужно бесконечно фиксить. Порой проще сменить декорации и начать с нуля, сфокусироваться на чем-то одном и попытаться стать в этом лучшим.

Приходилось ли вам отпускать работающий бизнес только потому, что вы больше не хотели им заниматься?