Повысили лучшего специалиста и ошиблись: почему результат не всегда показывает потенциал

Одна из самых распространённых кадровых ошибок выглядит так: в компании появляется сильный специалист, который стабильно выполняет задачи, знает процессы лучше других и показывает высокий результат. Через некоторое время его решают повысить до руководителя.

Кажется логичным: если человек хорошо справлялся со своей работой, он должен справиться и с большей ответственностью.

Но на практике всё часто происходит иначе.

Через несколько месяцев оказывается, что новый руководитель не умеет распределять задачи, избегает сложных разговоров, пытается всё делать самостоятельно или не может добиться результата от команды.

Проблема не в том, что человек «стал хуже». Просто компания оценила не те качества.

Большинство руководителей оценивают людей на основе того, что видят каждый день.

Например:

— сотрудник быстро выполняет задачи;
— предлагает хорошие идеи;
— редко ошибается;
— пользуется доверием команды.

На основании этого появляется ощущение: «Он точно готов к следующему уровню».

Но разные должности требуют разных компетенций.

Хороший программист не обязательно станет хорошим руководителем разработки.

Лучший продавец не всегда сможет управлять отделом продаж.

Самый опытный специалист не всегда умеет обучать других.

Когда человек переходит на новую роль, меняется сама система требований.

Специалист обычно отвечает за собственный результат.

Ему важно:

— глубоко разбираться в своей области;
— качественно выполнять задачи;
— решать профессиональные проблемы.

Руководитель отвечает уже не только за себя.

Ему нужно:

— принимать решения в условиях неопределённости;
— распределять ответственность;
— развивать сотрудников;
— давать обратную связь;
— управлять конфликтами;
— понимать сильные и слабые стороны команды.

Можно быть выдающимся специалистом и при этом испытывать сложности с управлением людьми.

Это не недостаток человека. Это другая зона компетенций.

Одна из причин — эффект первого впечатления.

Мы склонны считать более сильными тех, кто увереннее говорит, активнее проявляется на встречах и легче устанавливает контакт.

Но коммуникабельность сама по себе не означает высокий уровень компетенций.

Другой фактор — личная симпатия.

Руководители часто лучше воспринимают сотрудников, похожих на них самих.

Например, руководитель, который ценит скорость и инициативу, может недооценить специалиста, который работает спокойнее, но глубже анализирует ситуацию.

Ещё одна проблема — оценка по одному показателю.

Высокий результат в текущей роли становится главным аргументом для повышения.

Но прошлый успех не всегда показывает будущий потенциал.

Полностью убрать субъективность невозможно.

Любое решение о человеке всё равно принимает человек.

Но можно добавить больше данных.

Например, компании используют:

Результаты работы

Они показывают, чего сотрудник уже достиг.

Обратную связь

Оценка 360 градусов помогает понять, как человека видят коллеги, руководители и подчинённые.

Оценку компетенций

Она помогает увидеть особенности поведения, мышления и взаимодействия с людьми.

В последние годы компании всё чаще используют HR-tech инструменты, которые позволяют систематизировать такую информацию.

Например, существуют платформы, которые оценивают личностные компетенции, критическое мышление и эмоциональный интеллект сотрудников.

Такие данные не должны заменять мнение руководителя. Их задача — сделать это мнение более обоснованным.

Иногда возникает другая крайность: попытка заменить всё одним показателем.

Но человек сложнее любого отчёта.

Нельзя принять правильное кадровое решение только по результату теста.

Нужно учитывать:

— опыт сотрудника;
— реальные результаты;
— особенности команды;
— требования конкретной должности;
— мнение руководителя.

Хорошая оценка — это не поиск одного правильного числа.

Это способ собрать больше информации перед важным решением.

Перед тем как назначить человека руководителем, стоит задать несколько вопросов:

Он хочет управлять людьми или просто хочет роста?

Не всем специалистам интересна управленческая роль.

Есть ли у него необходимые компетенции?

Экспертиза в профессии и управление командой — разные навыки.

Что ему потребуется развить?

Иногда сотрудник может стать хорошим руководителем, но ему нужна подготовка.

Есть ли у компании данные для такого решения?

Чем выше цена ошибки, тем меньше стоит полагаться только на впечатление.

Самая частая ошибка при повышении сотрудников — считать, что лучший специалист автоматически станет лучшим руководителем.

Но новая должность требует новых компетенций.

Поэтому кадровые решения становятся точнее, когда компании используют не только мнение руководителя, но и дополнительные данные об опыте, результатах и особенностях человека.

Правильная оценка нужна не для того, чтобы найти «идеальных сотрудников».

Она нужна, чтобы лучше понимать людей и принимать решения, которые помогут развиваться и сотруднику, и компании.