«Откуда эти цифры» или как системный подход может помочь сделать то, что раньше казалось почти невозможным

Часто процесс планирования и принятия решения превращается в многократно повторяющуюся последовательность довольно эмоциональных итераций: «это нереалистично», «у нас другие данные», «откуда взялись эти цифры», «давайте ещё раз проверим и пересчитаем»….

Решения принимаются медленно и очень энергозатратно.

Знакомо?

Мне очень. Три реальных кейса из личного опыта

Кейс N1: Билайн, 2000-е годы — от недель споров к единому шаблону

На согласование и запуск маркетинговых инициатив уходили недели. Большую часть времени занимали споры о цифрах.

Маркетинг сделал свой кейс экономического эффекта акции, финансы — свой. Пришли согласовывать запуск, а директор в недоумении: «Ребята, а почему у вас разные цифры?»

Дело было не в том, что у кого-то цифры неправильные или кто-то хотел ввести кого-то в заблуждение. Просто под «абонентской базой» могли иметься в виду клиенты с активностью в последний месяц, три или шесть. Разновидностей «среднего чека» также много в разных отчётах — в зависимости от задачи.

Помогло внедрение единого шаблона бизнес-кейса и договорённость относительно используемых источников данных.

Кейс N2:Ростелеком, ~2010 год — бюджет за неделю.

В разгар бюджетного планирования отдел, сотрудники которого традиционно занимались этим процессом (включая выход на работу в выходные дни), оказался кто в отпуске, кто на больничном — включая их руководителя.

Руководитель, который замещал на это время нашего общего руководителя, сказал: «Ольга, надо сделать бюджет».

Я посмотрела текущую структуру, данные, рыночные тренды, добавила прозрачную логику и формулы расчёта и направила вариант с прогнозом выручки для каждого филиала по клиентским сегментам. К предложению я добавила: вы можете согласовать этот вариант или дать свой.

Практически все руководители согласовали этот вариант с минимальными правками. Потому что это были цифры из достоверного источника, и логика прогноза, почему он достижим — была очевидна.

Кейс N3: МТС, 2017 год — от недели обсуждений к одному дню

В сентябре мы начали планирование бюджета следующего года. На старте перед нами стояла знакомая для многих задача: согласовать амбициозную цель по выручке.

Главная проблема состояла не в отсутствии данных. Их было много, но у разных подразделений были свои отчеты, свои версии, свои формулы расчета и свои допущения.

Маркетинг, продажи, финансы и технический блок могли обсуждать один и тот же прогноз, но опираться на разные источники и по-разному понимать, за счёт чего должна вырасти выручка.

Мы выстроили логику роста: потребности клиентов, рынок и конкурентная ситуация, характеристики продукта, динамика продаж, оттока и среднего чека, имеющиеся ресурсы, технические возможности и ограничения.

На основе этих факторов разработали драйверную модель и настроили регулярный мониторинг.

То, на что раньше уходила неделя обсуждений, стали решать в течение одного дня. Выстроенная система помогла команде сфокусироваться на ключевых драйверах и обеспечить темп роста выручки в 2,5 раза выше темпа роста рынка.

Как говорится "три случая — это уже тенденция". Когда применяется системный подход — люди начинают работать над достижением целей, а не спорить о цифрах. Согласование перестаёт быть эмоциональным спором «что это за цифры» и становится моментом принятия решений.

Выводы, которые я сделала из личного опыта

1. Единые логика, термины, источники данных и шаблоны экономят больше времени и сил, чем попытки убедить остальных в правильности своих цифр.

2. План и бюджет — это не просто цифры, а связь стратегических амбиций, драйверов, имеющихся ресурсов и ограничений

3. Важно начать создавать систему: сначала выстроить логику, затем оцифровать её и встроить в регулярное управление.

Почему я решила поделиться этим опытом именно сейчас?

Есть 3 месяца до нового года, за которые можно успеть:

1. Собрать ключевых сотрудников и договориться о единой логике, источниках данных и допущениях.
2. Определить до 5 ключевых драйверов, которые влияют на выручку и прибыль.
3. Связать их с имеющимися ресурсами и сказать не «нет, мы не можем этого сделать», а определить «а чего нам не хватает, чтобы было да»
4. Создать модель с прозрачной логикой расчета, которая четко показывает как изменение значений драйверов влияет на результат
5. Настроить регулярный мониторинг.

Этот подход работает не только в крупных компаниях. Его можно применять в любой компании. Которая хочет фокусировать усилия на конструктивном движении к целям, а не тратить время на поиск нужных данных и их перепроверку.

Это не требует внедрения сложных IT-систем или больших расходов. Но это меняет сам подход к планированию: вместо «чья цифра верная» команда начинает говорить о том, какие решения нужны для достижения цели.

Напишите в комментариях

А как у вас проходит планирование на следующий год: это скорее спор о цифрах или что-то ещё? Какие вопросы вы считаете ключевыми при планировании?