Ремонт занял четыре часа, а простой пять дней: сколько завод теряет на ожидании запчастей

Я работаю аналитиком в компании, которая автоматизирует управление производством и ремонтами. Когда мы разбираем с заводами, как у них устроен учёт ремонтов, я часто вижу одну и ту же картину.

Станок сломался, ремонтники отработали быстро, за четыре часа. Заказ клиенту отгрузили, пусть и с небольшой задержкой. В журнале ремонтов аккуратная строка: «замена подшипника, 4 ч». Все молодцы.

А потом финансовая служба видит, что по этому заказу прибыль заметно ниже плана, и никто не может объяснить, куда делась разница. Ремонт же был быстрым.

Всё потому, что ремонт и простой оборудования считают как одно и то же. Между ними часто лежат дни ожидания, и стоят они дороже всего.

Когда оборудование ломается, время уходит на пять этапов:

1. От первого признака неисправности до заявки. Оператор услышал стук, но написал в общий чат, и сообщение никто не взял в работу.
2. От заявки до прихода ремонтника. Ремонтник занят на другом участке или не на смене.
3. Ожидание запчасти. Нужной детали нет на складе, её ищут или срочно заказывают.
4. Сам ремонт.
5. Запуск и выход на режим: пробные детали, наладка.

В журнал обычно попадает только четвёртый этап. Остальные четыре никто не записывает, хотя на них приходится большая часть простоя.

Убытком простой становится тогда, когда из-за него завод тратит деньги, которых не потратил бы при плановом ремонте. Обычно я проверяю такие статьи:

• переплату за срочность: экспресс-доставку запчасти, покупку у перекупщика вместо обычного поставщика;
• вторичные поломки: подшипник разрушился и повредил вал, а замени его вовремя, вал бы остался цел;
• сверхурочные и выходные смены, чтобы догнать план;
• переналадку, если заказ переносили на другое оборудование;
• брак при запуске после ремонта и на резервном оборудовании;
• срочную логистику, если отгружали частями;
• штрафы, но только если их действительно выставили.

В таких расчётах часто встречаются две ошибки.

Первая: умножать часы простоя на выработку. «Пресс стоял пять дней, делает 2 000 деталей в смену, значит, мы потеряли 20 000 деталей». Если заказ всё равно сделали за счёт выходных и резервного оборудования, выручку не потеряли. Потеряли деньги на сверхурочных, переналадке и браке, и считать нужно их.

Вторая: записывать в потери весь ремонт. Подшипник и работу ремонтников пришлось бы оплатить и при плановой замене. В потери идёт только разница: насколько дороже вышла внезапная поломка по сравнению с заменой по графику.

Пример условный, но собран из типичных ситуаций.

Завод металлоизделий выполняет месячный заказ на кронштейны. Выручка по заказу 4,5 млн ₽, плановая прибыль 900 тыс. ₽. Основной пресс работает в две смены.

В понедельник ночью оператор замечает, что пресс стучит, и пишет об этом в чат участка. Заявку никто не оформляет. В пятницу пресс останавливается: разрушился подшипник главного вала. Ремонт займёт четыре часа, но подшипника на складе нет, последний ушёл на соседнюю машину месяц назад. Его срочно заказывают, он приезжает через пять дней. Чтобы не сорвать отгрузку, часть заказа переносят на старый резервный пресс и выводят людей на выходные.

Брак я считала по переменным затратам на деталь, то есть по металлу и работе. Сам ремонт и плановую цену подшипника в потери не включала, их пришлось бы оплатить в любом случае.

В итоге прибыль по заказу составила около 679 тыс. ₽ вместо 900 тыс. ₽, почти на четверть меньше плана. Замена подшипника по графику обошлась бы в 32 тыс. ₽ и четыре часа работы в плановое окно.

По времени картина такая. Пресс простоял пять с половиной суток. Сам ремонт занял четыре часа, меньше 4% простоя. Всё остальное время ушло на ожидание: четыре дня до остановки, когда о проблеме уже знали, и пять дней ожидания детали.

Каждая сумма из таблицы попадает в свою строку. Подшипник и проточка вала идут на ремонт оборудования. Выходные смены попадают в фонд оплаты труда цеха. Брак учитывает служба качества, рейсы относятся к логистике.

А в журнале ремонтов остаётся одна запись: «замена подшипника, 4 ч». По ней невозможно понять, что поломку заметили за четыре дня, что пять дней ждали деталь и что заказ из-за этого потерял почти четверть прибыли.

Чтобы связать всё это с одной поломкой, кому-то придётся вручную поднять документы из четырёх служб. Обычно этого никто не делает.

Кстати, раньше такие вещи считали обязательно. В единой системе планово-предупредительного ремонта 1966 года на каждую остановку дольше 30 минут в течение суток составляли акт: причина, простой в часах, стоимость устранения и что сделать, чтобы не повторилось.

Чтобы сократить такие потери, нужно видеть, на каком этапе уходит время. Вот что для этого помогает.

1. У каждого сообщения о неисправности есть ответственный и статус. Тогда после стука в понедельник ремонтник приходит во вторник, и до аварии в пятницу дело не доходит.
2. Простой раскладывают на этапы: время до заявки, ожидание ремонтника и запчасти, ремонт, запуск. Сразу видно, где теряются дни.
3. Критичные запчасти лежат на складе. Два подшипника в запасе замораживают 64 тыс. ₽, одна такая поломка стоит 220 тыс. ₽. Какие позиции держать, удобнее решать по истории поломок.
4. У каждой машины есть история ремонтов. Если в узле за два месяца трижды стучало, его пора ставить в график планового ремонта.

Для этого есть системы управления техническим обслуживанием и ремонтом, их называют ТОиР или EAM. В них заявку создают с телефона прямо у оборудования, а время каждого этапа записывается по статусам: создана, взята в работу, приостановлена в ожидании запчасти, возобновлена, закрыта. Но начать можно и без программы: две недели вести учёт на одном участке по простому бланку уже дают первую цифру.

Возьмите последнюю серьёзную поломку на своём производстве и попробуйте ответить:

1. Когда впервые заметили неисправность и когда оформили заявку?
2. Сколько ждали ремонтника?
3. Ждали ли запчасть, сколько и почему её не было на складе?
4. Какие дополнительные расходы появились из-за поломки: срочные закупки, выходные смены, брак, логистика?
5. Ломался ли этот узел раньше?

Если ответы находятся за полчаса, учёт ремонтов у вас налажен. Если на это уходит несколько дней и разговоры с пятью людьми, стоит начать записывать простои по этапам.