Заказ сдали вовремя, а прибыль упала почти на 13%: как посчитать цену «успешного» сбоя на производстве

Я работаю аналитиком в IT-компании, которая автоматизирует процессы управления производством, и постоянно вижу одну и ту же картину. Заказ отгрузили вовремя, клиент доволен, штрафов нет, план закрыт, все молодцы. А потом финансисты сводят цифры, и прибыль по заказу оказывается ниже плановой. Куда делась разница, сразу никто сказать не может.

Обычно деньги ушли на то, чтобы спасти сроки: вывели лишнюю смену, перенастроили линию, заказали срочную доставку. Каждое такое решение по отдельности правильное, но вместе они съедают заметную часть прибыли.

Идеального плана не бывает. Но причины отклонений, которые я встречаю, почти всегда одни и те же.

Первая: чего-то не хватает. Сломалось оборудование, задержались комплектующие или на смене нет наладчика нужного разряда. Операция стартует позже, и всё, что стоит за ней, едет вправо.

Вторая: поменялись приоритеты. Пришёл срочный заказ или ключевой клиент попросил ускориться. Так живёт любое производство, и проблемы начинаются, только когда очередь переставили, а загрузку линий и людей никто не пересчитал.

Третья: в плане что-то не учли. Классический случай с переналадкой: в плане на неё час, а по факту уходит два.

Четвёртая: информация опаздывает. Линия встала в девять утра, а планировщик узнал об этом после обеда. За эти часы можно было перекинуть задания, но решение приходится принимать, когда отставание уже набежало.

Чаще всего эти причины цепляются друг за друга. Задержались материалы, из-за этого поменяли очередь, появились лишние переналадки, а узнали обо всём слишком поздно.

Я беру все расходы, которых не было бы, если бы всё пошло по первоначальному плану. Чаще всего сюда попадают:

• лишние переналадки: настройка, промывка, замена оснастки, материалы и работа наладчиков;
• сверхурочные, причём только доплата за дополнительные часы, а не вся зарплата смены;
• брак и переделка: материалы и работа на повторную обработку плюс то, что ушло в списание;
• срочный ремонт и срочные закупки, то есть вызов специалиста и запчасти по цене «нужно было вчера»;
• срочная логистика, точнее разница между тем, что заплатили, и тем, что заложили в план.

Штрафы по договору и плату за лишнее хранение добавляю, если они были, и только в той сумме, которую действительно заплатили.

Спотыкаются чаще всего на двух вещах. Первая ошибка: умножить часы простоя на какую-нибудь «стоимость часа» и назвать это потерей. Простой стоит денег, только если из-за него появились лишние расходы, недовыпуск или сорвался другой заказ. Если линия постояла, а потом спокойно всё нагнала, потери может и не быть.

Вторая ошибка: записать в убыток всю сумму задержанного заказа. Если клиент принял продукцию позже и заплатил, деньги никуда не делись.

Пример условный, цифры я придумала для наглядности. Сама ситуация вполне жизненная.

Завод бытовой химии получил от торговой сети заказ на 240 тысяч флаконов средства для мытья посуды. Выручка по заказу 12 млн рублей, плановая себестоимость 10 млн, то есть заводу должно остаться 2 млн прибыли.

Посреди розлива начинает капризничать этикетировщик: то остановится, то снова пойдёт. Линия работает медленнее, но работает, поэтому план никто не трогает. Потом этикетки начинают ложиться криво, а затем машина встаёт совсем, на четыре часа. К этому моменту с линии уже сошло 12 тысяч флаконов с бракованными этикетками.

Из них 9 тысяч удалось переклеить. Ещё 3 тысячи при снятии старых этикеток поцарапали и помяли, их списали и выпустили заново. Запас этикеток ушёл на переклейку, так что новые пришлось везти срочно.

Чтобы успеть к сроку, часть заказа перекинули на вторую линию, где по плану стоял гель для стирки. Пришлось переставлять очередь, лишний раз промывать линию и перенастраивать её под другой флакон. В бытовой химии промывку не пропустишь: остатки одного состава и отдушки не должны попасть в другой продукт. В итоге обе линии отработали дополнительную смену, а часть партии со второй линии уехала к клиенту отдельной машиной.

Сеть получила заказ день в день, в отчёте стоит «план выполнен».
Вот во что это обошлось:

Срочный ремонт этикетировщика — 20 000 ₽. Вызов инженера и запчасти.

Дополнительная смена — 76 800 ₽. 12 человек × 8 часов × 800 ₽ доплаты в час.

Переклейка этикеток — 27 000 ₽. 9 000 флаконов × 3 ₽.

Списание брака — 75 000 ₽. 3 000 флаконов × 25 ₽ переменных затрат.

Дополнительные промывки и переналадки — 20 000 ₽. Промывочные растворы и расходники.

Срочная поставка этикеток — 15 000 ₽. Доплата за срочность.

Отдельная доставка части партии — 25 000 ₽. Разница с плановой стоимостью доставки.

Итого: 258 800 ₽.

Брак я считаю по 25 ₽ за флакон, хотя полная себестоимость тут около 42 ₽. Аренда цеха, амортизация и зарплата смены не выросли от того, что 3 тысячи флаконов пришлось выпустить заново. Дополнительно заплатили только за моющий состав, флаконы, крышки и этикетки.

Расходы в таблице не пересекаются: ремонт не сидит внутри стоимости смены, а в переклейку не зашиты списанные флаконы. Обычные операции и плановая доставка уже есть в себестоимости, второй раз я их не считаю.

Вместо 2 млн рублей прибыли завод заработал около 1,74 млн, почти на 13% меньше плана. Один такой заказ не катастрофа, но если подобное случается каждый месяц, за год набегает серьёзная сумма.

Каждый расход оседает в своей статье. Ремонт уходит службе эксплуатации, сверхурочные попадают в затраты на персонал, брак списывают на потери качества, а срочную доставку оплачивают логисты. По отдельности каждая сумма выглядит нормально: ну сломалось, ну починили. Связать их с одним сбоем и понять, почему заказ принёс меньше денег, можно только вручную, если кто-то вообще за это берётся.

Мало заметить, что линия замедлилась. Нужно сразу прикинуть, чем это кончится: успеет ли партия к сроку и что будет с заказами, которые стоят следом. Потом сравнить варианты: работать дальше на этой линии, перекинуть часть объёма на другую, переставить очередь или всё-таки выводить дополнительную смену.

По каждому варианту стоит хотя бы грубо ответить на четыре вопроса. Успеваем ли в срок? Сколько будет переналадок? Где появятся простои? Сколько это будет стоить? Выбирать лучше вариант, который дешевле для всего расписания, а не только для горящего заказа.

В нашем примере этикетировщик начал сбоить задолго до полной остановки. Если бы это заметили сразу, было бы время найти окно на второй линии рядом с продуктом в таком же флаконе и с похожим составом. Тогда удалось бы обойтись без лишних промывок, части сверхурочных и срочной доставки.

На крупных производствах для этого обычно используют MES-системы. Они сравнивают план с тем, что реально происходит на линиях, и помогают быстро пересчитать расписание. Но начать считать потери можно и с обычной таблицы.

Возьмите недавний заказ, где что-то пошло не по плану, даже если в итоге его отгрузили вовремя, и попробуйте ответить на вопросы:

1. Можно ли восстановить, какие сроки были в первоначальном плане, по заказу и по основным операциям?
2. Известно ли, когда операции на самом деле начались и закончились, с простоями и замедлениями?
3. Записано ли, почему были отклонения и зачем меняли очередь?
4. Получится ли собрать все дополнительные расходы на исправление последствий?
5. Понятно ли, как этот сбой задел другие заказы?

Если ответы находятся за час, учёт у вас хороший. Если на это уходит несколько дней, десяток таблиц и разговоры с каждым начальником участка, стоит наладить фиксацию простоев и отклонений, а при большом числе линий подумать об автоматизации.