Как я посчитала, во сколько собственнику обходится роль «гидры», которая все тащит на себе
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Бизнес-психолог, консалтинг бизнес процессов. Работаю с бизнес-мышлением. Кто мои клиенты: собственники бизнеса, малый, средний, крупный. Все, что касается развития вашего бизнеса.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
В октябре я раз в неделю сидела на созвонах с собственницей небольшого бизнеса — продажи, компания не большая. Она пришла с формулировкой, которую я за последние два-три месяца слышу всё чаще: «Помогите навести порядок, у меня тайм-менеджмент не справляется».
Первые полчаса я слушала, как она описывает свой день. Получилась примерно такая картина: отдел не выполняет план по продажам — она вечером сама пересчитывает и раздаёт задачи. Срывается поставка — она созванивается с подрядчиком. В компании никто не берёт ответственность — все ссылаются друг на друга, и она тратит свои часы, чтобы выяснять, кто прав. Итог: 12-15 часов в неделю уходит на «тушение пожаров», при этом своё стратегическое дело — построение бизнеса, который будет давать прибыль и в дальнейшем пассивный доход— не двигается месяцами.
В какой-то момент у меня в голове щёлкнуло, потому что за день до этого я перечитывала миф о Геракле и Лернейской гидре. Тот самый подвиг: отрубаешь одну голову — на её месте вырастают две. Ровно это происходило в её компании. Она закрывала задачу — и вместо благодарности получала две новые: потому что команда поняла простую вещь, что за неё решат наверху. Количество «голов» росло пропорционально её вовлечённости.
Потом мы посчитали деньги. Час ее работы стоит примерно 20 000 руб. Умнодаем эту цифру на 13 часов (взяла среднюю) получается 260 000 руб в неделю, а в месяц чуть больше миллиона. Цифра оказалась настолько наглядной, что спорить о «наведении порядка» больше не хотелось.
Причина была не в тайм-менеджменте. В компании не было системы: контроля, делегирования, понятных процессов. Все делали всё, работал принцип «все бегут — и я бегу», который в компании из трёх человек ещё как-то живёт, а на 35 сотрудниках уже похоронен.
С ней мы пошли от обратного — не «что делать», а «зачем я здесь». Владелец задал себе три вопроса:
— какая моя задача в данный момент жизни компании;
— какой результат я хочу получить;
— что я должен сделать именно с позиции владельца, а не самого умного сотрудника.
Через месяц изменилось вот что: появились роли и ответственные за конкретные участки работы. «Головы» перестали отрастать не потому, что она стала работать быстрее, а потому что перестала быть единственной системой управления в компании.
Я после этого случая сама пересмотрела свои процессы — и нашла у себя пару таких же «голов».
Сейчас стала более активно уходить от рутины, делегируя ее на пощников и аутсорс.
