Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель AXIS, Консалтинг | Управленческий консалтинг. Говорю про изнанку растущего бизнеса то, чего не видно в финансовой модели, но напрямую на нее влияет.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
«Почему я должен это делать?» Для одних руководителей такой вопрос звучит как нормальное уточнение. Для других это почти объявление войны. Особенно если его задает сотрудник, который работает в компании третий месяц.
«Мы в их возрасте вообще не спорили. Сказали делать, значит, делай».
Но прежде чем записывать очередного зумера в потерянное поколение, стоит разобраться, что именно он поставил под сомнение.
Почему зумеры не хотят просто выполнять указания?
«Потому что я так сказал» для многих молодых сотрудников звучит как приглашение задать еще пять вопросов.
Они могут спокойно спросить руководителя, зачем нужен отчет, почему задача срочная и какое отношение она имеет к их обязанностям. И далеко не каждый руководитель готов к такому разговору.
Но здесь есть интересный момент. Сотрудники старших поколений тоже не всегда понимали смысл поручений. Просто кто-то предпочитал промолчать, кто-то обсуждал недовольство с коллегами, а кто-то годами выполнял задачи, полезность которых никто не проверял.
Поэтому сам вопрос «зачем?» еще ничего не говорит об отношении человека к работе. Гораздо важнее, что происходит после ответа руководителя.
Если сотрудник разобрался и приступил к задаче, проблемы нет. Если продолжает спорить, игнорировать договоренности или выбирать только интересные поручения, это уже другой разговор.
А вдруг зумер прав?
Представим, что руководитель требует еженедельный отчет. Сотрудник спрашивает, зачем его заполнять, если все показатели уже есть в CRM. Руководитель раздражается: «Так положено». А потом выясняется, что отчет никто не открывал последние полгода.
Или сотрудника просят выполнить работу другого подразделения, потому что там опять не успевают. Он спрашивает, почему это стало его обязанностью.
В обоих случаях вопрос вполне обоснован. Возможно, сотрудник обнаружил дублирование функций, неэффективный процесс или проблему с распределением ответственности.
Удобно списать такое поведение на особенности поколения. Гораздо сложнее признать, что в компании есть управленческие проблемы.
Но и руководитель не обязан оправдываться за каждое поручение
Есть другая ситуация. Задача входит в обязанности сотрудника, сроки согласованы, ресурсы предоставлены. Однако вместо выполнения руководитель снова слышит: «А почему я?» Здесь уже вопрос исполнительской дисциплины.
Объяснять смысл задачи полезно. Но это не дает сотруднику права самостоятельно решать, какие обязанности выполнять, а какие игнорировать.
Руководителю важно обозначить ожидаемый результат, срок и ответственность. Если после этого сотрудник продолжает отказываться от работы, разговор должен касаться выполнения договоренностей и последствий их нарушения.
Как управлять без вечной борьбы поколений?
Прежде чем раздражаться на очередное «зачем?», проверьте три вещи:
- Понимает ли сотрудник, какой результат от него ожидают и для чего нужна задача?
- Соответствует ли поручение его зоне ответственности и есть ли необходимые ресурсы?
- Выполняет ли он согласованные задачи после того, как все вопросы прояснены?
Ответы помогут отличить недостатки управления от проблем с дисциплиной.
Компании нужны сотрудники, способные замечать бессмысленные действия и предлагать улучшения. Но ей также нужны люди, которые умеют выполнять договоренности.
Возможно, зумеры действительно неудобные сотрудники. Особенно для руководителей, которые привыкли, что их решения никто не обсуждает.
Только вот бизнесу стоит оценивать сотрудников по результатам работы, а качество управления по тому, насколько эти результаты достижимы. Год рождения здесь мало что объясняет.
