Чем больше цифр в вашем отчете, тем меньше в нем смысла

Каждую неделю кто-то в отделе маркетинга открывает файл с отчётом и видит десятки строк: CTR, CPA, ROMI, многоканальные последовательности, тепловые карты. Смотрит на это минуту, кивает и закрывает файл с одной мыслью: «Ну, вроде что-то происходит» 🤷

Дальше — тишина до следующего отчёта.

Я много лет работаю на стороне, которая эти отчёты готовит, и вижу одну и ту же историю почти в каждой компании. Проблема не в том, что отчётов мало. Проблема в том, что их слишком много — а ясности от этого не прибавляется.

У этого состояния есть точное описание. Алан Баркер в книге «Как решить любую проблему» называет его сосредоточенным ступором: чтобы ответить на вопрос, нужны ещё данные. Данные приходят — но рождают новые вопросы. И чтобы ответить уже на них, нужны ещё данные. Круг замыкается, а ясность так и не наступает.

В маркетинге эта петля выглядит примерно так: цена лида выросла → «нужен ещё один аудит» → аудит нашёл десять гипотез → «давайте протестируем все» → тесты дали противоречивые результаты → «нужен ещё один аудит». На третьем круге уже никто не помнит, с какого вопроса всё началось.

Почему мозг вообще в это погружается — тут, мне кажется, две причины.

Первая — физиологическая. Мозг ленив по своей природе, ему проще один раз выучить шаблон и дальше не задумываться. Когда агентство приносит привычную табличку — мы её «проглатываем», лишь бы в ней была хоть какая-то логика. Разбираться глубже — дорого с точки зрения ресурсов мозга, и мы этого избегаем.

Вторая — профессиональная, и она интереснее. Решение, которое обсуждают на планёрке, — это лишь одна точка на огромной карте возможных решений. Чтобы отличить сильный ход от посредственного, нужно понимать механику самого канала: как устроен аукцион в рекламной системе, что реально двигает конверсию, где заканчивается зона ответственности подрядчика и начинается ваша.

Проблема в том, что для такого уровня погружения нужно постоянно учиться и разбираться. А среди маркетологов, если честно, есть две категории людей: те, для кого это профессиональный азарт, и те, кто работает формально — лишь бы начальник платил зарплату и можно было в 18:00 уйти домой. Вторых, увы, немало.

Если условно раскрасить решения по эффекту, получится три зоны.

Зелёная — решения, которые окупают рекламу и создают пространство для роста. Их не так много, и они требуют разбираться в механике: как устроен аукцион, что на самом деле двигает конверсию, где заканчивается зона ответственности подрядчика и начинается ваша собственная.

Жёлтая — решения, которые держат компанию на плаву. Не хуже, не лучше. Плато с лёгким минусом.

Красная — решения, которые поглощают рентабельность. Опасность в том, что в моменте они не выглядят как ошибка. Ошибка проявляется через несколько месяцев, когда бюджет на рекламу сокращают, а отдел продаж переходит на повторные продажи и сарафанное радио.

Вот вопрос, который я обычно задаю первым, когда вижу растущий CPO: а есть ли у этой цифры фамилия?

CPO — это не одна метрика, а сумма из нескольких зон ответственности: качество трафика, конверсия сайта, работа отдела продаж, сила самого предложения. У каждой зоны в норме должен быть свой хозяин — человек, который не просто предлагает варианты руководителю, а имеет полномочия принимать решения сам.

На практике фамилии часто нет ни у одной из зон. Есть подрядчик, который отвечает за трафик. Есть маркетолог, который отвечает «за всё сразу» — а по факту ни за что конкретно. И есть собственник, который в моменты паники берёт решение на себя интуитивно, вне какой-либо системы.

Представим вымышленного, но очень узнаваемого героя — назовём его Иван. Он живёт в простой парадигме: «Я плачу агентству за лиды. Меня интересует только цена. А все эти ваши охваты, бренд и путь клиента — разводка на бюджет для крупных корпораций».

Иван хочет чуда. Чтобы в его бизнес — с неотлаженным отделом продаж, противоречивой аналитикой и слабым оффером — пришёл волшебник и привёл готовых клиентов, которые купят дорого и сразу. Магии, конечно, не происходит. Вместо неё Иван попадает в тот самый «сосредоточенный ступор»: меняет подрядчиков, требует новые отчёты, ищет причину во всём, кроме своего продукта, — а продажи не растут.

Логика Ивана простая и даже интуитивно верная: вложил деньги в маркетинг — получил продажи. Но когда формула не срабатывает, он требует «ещё один аудит» или «ещё одну связку» — и попадает в петлю: чтобы понять, почему нет продаж, ему нужно больше цифр, а новые цифры лишь подтверждают, что всё плохо.

На деле Иван видит только низ воронки. Он не замечает, что у конкурентов высокая конверсия — это результат многомесячной работы с верхом воронки, с узнаваемостью и доверием к бренду, в которые они вложились заранее.

Иван бы и рад выстроить процессы и разобраться с аналитикой. Но как предприниматель он привык искать самое дешёвое решение — в найме, в инвестициях, в закупках. Именно эта привычка когда-то и помогла ему построить бизнес. А теперь она же мешает его масштабировать.

Тут стоит сделать шаг назад и честно спросить: кто у Ивана за что отвечает и какие у этого человека вообще компетенции? Полезно вспомнить деление сотрудников на категории A, B, C, D по эффективности — и трезво оценить, тот ли человек находится на позиции, от которой зависит будущее компании:

A — сильные сотрудники. Дают высокий результат, самостоятельны, берут ответственность и двигают работу вперед.

B — надежные исполнители. Хорошо справляются со своей зоной, но реже проявляют инициативу и обычно требуют понятных задач и рамок.

C — сотрудники с нестабильным результатом. Допускают системные ошибки, требуют контроля, часто не дотягивают до ожидаемого уровня.

D — сотрудники, которые системно не соответствуют роли. Не дают нужного результата даже после обратной связи и попыток исправить ситуацию; обычно здесь встает вопрос о смене роли или расставании

Если совсем по шагам:

1. Убрать вязкость согласований внутри команды, дать людям полномочия решать самостоятельно.
2. Настроить сквозную аналитику.
3. Понять свою позицию относительно конкурентов.
4. Собрать сильный оффер и сделать под него понятный аудитории лендинг
5. Убедиться, что отдел продаж действительно знает продукт.
6. Сформировать маркетинговую стратегию.
7. И только потом — запускать рекламу.

На практике почти никто не идёт по этому списку сверху вниз. Мешают три вещи:

1. Нет квалификации или желания выстраивать такие процессы;
2. В команде не те люди, и никто не готов брать на себя ответственность;
3. Долги и обязательства заставляют делать лиды сегодня, потому что «завтра» может прийти вместе с кассовым разрывом.

Здесь я намеренно не даю универсального рецепта — его нет. Есть только система сдержек и противовесов, которую приходится собирать под каждый конкретный бизнес заново.

История Ивана — частный случай. У большинства компаний, с которыми я сталкивался, ответственность размыта: либо маркетолог физически не может закрыть все составляющие цены клиента в одиночку, либо решения по каждому направлению принимает собственник — интуитивно, без чёткого разделения полномочий.

И вот здесь упрощение отчёта не помогает вообще никак. Уберите половину метрик, оставьте только CPA и ДРР на одном слайде — станет тише. Шум исчезнет. А источник шума — нет.

Если в следующий раз вам захочется попросить у подрядчика «отчёт попроще», подумайте сначала: вам правда нужно меньше цифр — или всё-таки ответ на вопрос, кто в компании отвечает за то, чтобы эти цифры вообще менялись в лучшую сторону?