Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель консалтингового агентства Axis.. Говорю про изнанку растущего бизнеса то, чего не видно в финансовой модели, но напрямую на нее влияет.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
Кадровый резерв работает только тогда, когда попадание в него основано на реальных данных, помимо личной симпатии руководителя. Расскажу схему отбора, которую я выстраивала на практике.
Все начиналось с анкетирования. Мы сообщали команде о запуске резерва и предлагали заполнить анкету тем, кто заинтересован в развитии и готов рассмотреть для себя управленческую роль в будущем.
По итогам анкет мы отбирали кандидатов на следующий этап, интервью. Оно строилось по методике, где оценивались и хард, и софт скиллы, а не превращалось в свободную беседу. Внутри был практический блок с кейсами: кандидату давали конкретное задание, и по тому, как он его решал, было видно, как он мыслит и действует в рабочей ситуации.
После успешного прохождения интервью мы проводили оценку 360: свое мнение о кандидате давал руководитель, коллеги и подчиненные, поскольку речь шла о переходе от линейного руководителя к руководителю среднего звена, и сам кандидат тоже оценивал себя. Параллельно открывалось отдельное тестирование.
Все данные сводились в оценки по шкале от 1 до 5 отдельно по хард и софт скиллам. И тут важный нюанс: софт скиллы часто оказываются решающими. Хард скиллам можно научить почти всегда, а часть софт скиллов может переплетаться с личными качествами человека, что изменить порой невозможно.
Дальше для каждого прошедшего отбор составляли индивидуальный план развития (далее ИПР). Срок зависит от сложности должности (3-6-12 и более месяцев). У нас ИПР составлялся на 3 месяца. Вели план HR и руководитель, он же наставник: HR отвечал за структуру и методологию, руководитель за то, как это применяется в реальных задачах на месте. Такое разделение работает лучше, чем если план ведет только один из них: у HR есть инструменты, у руководителя контекст конкретных задач, и вместе это дает более точный план, чем каждый по отдельности.
После завершения индивидуального плана развития кандидата ждало контрольное задание. Именно оно показывало, насколько обучился кандидат за этот срок, ведь ИПР это не только работа руководителя и HR, а также самостоятельное обучение самого кандидата. Тех, кто справлялся с заданием, заносили в резерв. И когда потом открывалась подходящая вакансия, мы сначала смотрели туда, а не начинали поиск на рынке с нуля.
Такая схема занимает больше времени, чем просто назначить в резерв тех, кто кажется перспективным на первый взгляд. Но именно многоэтапность делает результат надежным: к моменту, когда роль реально освобождается, компания точно знает, кто готов ее занять, вместо того чтобы полагаться на предположение.
