Почему нельзя просто поручить HR заботу о сотрудниках

До боли знакомый сценарий: собственник анализирует цифры — растёт текучка и срываются проекты, а на общих собраниях отчетливо прослеживаются лица без улыбок. Не с первого раза, но всё-таки он смиряется с мыслью, что с командой что-то не так — и это не мелочь, а потенциальная угроза бизнесу. И тут же включается привычный управленческий рефлекс, похожий на тот, когда ломается принтер: сломалось благополучие сотрудников, значит нужно как-то его починить. И желательно сделать это силами HR, без своего личного участия.

Но дальше начинается развилка, которую сегодняшний рынок делает особенно жёсткой. В спокойные годы решение выглядело так: выделить бюджет и купить велнес-инструменты: ДМС с психологом, скидки на фитнес, пиццу по пятницам и считать вопрос закрытым. Сейчас, в кризис, у большинства компаний бюджета на это просто нет: велнес-статья одной из первых уходит под нож при анализе P&L-отчета, потому что выглядит расходом без прямого влияния на выручку. И вот здесь собственник делает вывод, который кажется логичным, но на самом деле он ошибочен: раз денег нет, значит, тема заботы о людях сейчас не в приоритете, подождёт до лучших времён.

Это непростительная ошибка. В данной ситуации собственник путает две разные вещи: покупные бенефиты и заботу как таковую. Бенефиты действительно требуют бюджета, забота — нет. И именно в кризис, когда премии срезаны, а нагрузка выросла из-за оптимизации штата, дефицит одного (чаще всего денег) особенно остро подсвечивает необходимость другого (внимания). Психолог и исследователь Кристина Маслач формулирует это жёстко: управленческое стремление свести решение проблемы выгорания к индивидуальной терапии сотрудников — это не забота о людях, а попытка переложить системную ошибку организации на плечи её жертв. В кризис соблазн переложить ответственность ощущается ещё сильнее: раз денег на терапию тоже нет, тема просто снимается с повестки целиком.

В этой истории есть неожиданный поворот, который редко замечают сами собственники. Именно HR-отдел зачастую назначается «главным исцелителем душ» и рассматривается собственником как умелый архитектор благополучия. Предполагается, что он будет стойко выполнять роль буфера между рыночным давлением сверху и психологическим состоянием людей снизу. И именно этот отдел методично разрушает собственное здоровье, выполняя эту миссию. А в кризис нагрузка на HR растёт ещё быстрее: сокращения, урезанные бюджеты, тревожные сотрудники, которым нужно объяснять, почему заморозили индексацию.

Масштабный опрос британского Chartered Institute of Personnel and Development 2025 года, который охватил 1101 HR-директора по управлению персоналом, зафиксировал рекордный за пятнадцать с лишним лет уровень отсутствия сотрудников по болезни: 9,4 дня в год на человека, тогда как в 2023 году было 7,8, а в 2022-м — 5,8. Главной причиной стресса и длительного отсутствия на месте сами HR-специалисты в этом же опросе назвали хроническую перегрузку. При этом 74% респондентов подтвердили, что тема благополучия сотрудников формально стоит в повестке высшего руководства, но 65% компаний признают: их реальный подход к психологическому здоровью остаётся сугубо реактивным: меры принимаются только тогда, когда человек уже заболел и ушёл на больничный. В условиях урезанных бюджетов этот разрыв между декларацией и реальностью становится только шире.

За этими цифрами стоит будничная, но выматывающая динамика двойного агента: сверху собственник требует закрывать бизнес-цели минимальным составом, снизу сотрудники несут HR-у свои страхи и накопленное раздражение. Приходится постоянно заниматься тем, что психологи называют эмоциональным трудом, — улыбаться на видеовстречах и транслировать спокойствие и поддержку, при этом испытывая внутри глухую опустошённость. Получается двойная несправедливость: даже там, где бюджет на программы благополучия ещё остаётся, самым истощённым и незащищённым отделом сплошь и рядом оказывается тот самый отдел, которому поручили эту заботу организовывать.

Крупный метаанализ Киззи Паркс и Лизы Стилман, который обобщил результаты многолетних исследований корпоративных программ здоровья, подтверждает следующий вывод: участие в оздоровительных программах действительно статистически связано со снижением прогулов и ростом удовлетворённости работой. Но дьявол здесь, как обычно, в механизме, а не в самом факте связи. И это хорошая новость именно сейчас, когда бюджета на сам инструмент часто просто нет.

Ключевой психологический механизм, который объясняет, почему один и тот же велнес-инструмент то работает, то нет, — это воспринимаемая организационная поддержка (perceived organizational support, POS). POS — это концепция психолога Роберта Айзенбергера, которая описывает, насколько сотрудник воспринимает, что организация ценит его вклад и заботится о его благополучии. И здесь обнаруживается деталь, которая на самом деле работает в пользу компаний без бюджета: POS формируется не из самого факта наличия льгот и плюшек для сотрудника, а из социального сигнала, который эти льготы и плюшки посылают. Значит, теоретически, тот же сигнал можно послать и без денег — провести честный разговор, обеспечить прозрачность решений, проявить внимание к людям в моменте, когда всем и так тяжело.

Есть, впрочем, и обратная сторона той же механики. Если программа запускается в здоровой среде, где практикуют уважение к личным границам, справедливое распределение того немногого, что осталось и предоставление реальной автономии, то сотрудники видят в ней искреннюю заботу, и POS неизбежно растёт. Если ту же самую программу (или её резкая отмена без объяснений) начинают внедрять на фоне хронической перегрузки и токсичного микроменеджмента, то сигнал искажается мгновенно: сотрудники видят в этом попытку откупиться эрзац-заменителем или, наоборот, экономить в первую очередь на них, и вместо лояльности рождается ещё более глухой цинизм. То есть сам факт урезания бюджетов — это тоже сигнал, и то, как он подан, значит для POS не меньше, чем раньше значило наличие плюшек.

В любой компании старше двух-трёх лет у сотрудников успевает выработаться устойчивый иммунитет против инициатив сверху. Они уже пережили не одну реорганизацию, внедрение KPI, провозглашение новых ценностей, а в последний год — ещё и не одно сокращение штата под лозунгом «оптимизации». Люди прекрасно помнят, как громкие лозунги руководства тихо умирали под грузом рутины и очередного кризиса. Когда HR в такой обстановке всё же пытается запустить что-то (пусть и бесплатное) для благополучия, то он сталкивается не с благодарностью, а с защитной стратегией, которую организационные социологи описывают формулой «и это тоже пройдёт»: сотрудники формально участвуют, чтобы не расстраивать начальство, но их реальное поведение и уровень стресса не меняются ни на йоту.

Кристина Маслач в своей книге "The Burnout Challenge" описывает узнаваемый сценарий этого провала под именем «велнес-сюрприз». HR-команда, находясь под давлением собственника, закрывается в переговорке и придумывает программу (пусть теперь и без бюджета, силами внутренних ресурсов), а затем внезапно обрушивает её как сюрприз на ничего не подозревающих, зашивающихся в рутине людей. Маслач указывает на корень провала: благополучие — это всегда совместный процесс в логике «мы», а не директива, спущенная сверху в логике «я». Это работает независимо от того, есть у инициативы бюджет или нет. А в кризис такая инициатива воспринимается даже острее, потому что у сотрудников осталось меньше терпения, чтобы переносить фальшь.

Есть здесь и более тонкая, почти невидимая ловушка — безмолвное табу на использование даже бесплатных договорённостей о заботе. В компаниях с культурой показной сверхзанятости, усилившейся после сокращений (когда оставшимся молчаливо намекают «радуйтесь, что вас не уволили»), взять предложенный внеплановый выходной или уйти вовремя рискованно — карьеру теперь делают те, кто показательно тянет за двоих. Здесь решает исключительно пример первого лица. Если собственник продолжает слать сообщения в рабочие чаты в полночь и продвигает по карьерной лестнице только тех, кто демонстративно живёт на работе, никакая, даже бесплатная, декларация о заботе не переживёт столкновения с реальностью.

Благополучие невозможно делегировать и невозможно откупиться от него бюджетом, которого сейчас всё равно ни у кого нет. Его можно только возглавить, причём именно отсутствие денег и обнажает, что дело было не в них.