Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель федеральной сети франшиз «Любимая пекарня», «Крошкина» и «Люблю чебурек». Развиваю бизнес с душой и помогаю людям открывать свое дело.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
«Только она знает, как это сделать». Для сотрудника звучит как комплимент. Для руководителя — повод проверить, что случится, если завтра этот человек уйдёт в отпуск.
В любой команде есть сильные специалисты. Они быстрее принимают решения, замечают ошибки, помогают коллегам. Проблема начинается, когда без одного человека остальные не могут выполнить обычную работу.
В пекарне это может быть технолог, который держит в голове все тонкости производства. В отделе продаж — менеджер, чьи договорённости с клиентами остались в личной переписке. В бухгалтерии — специалист, который один знает порядок расчётов.
Задача руководителя — сохранить опыт такого сотрудника и сделать его доступным команде.
Как руководитель сам создаёт незаменимых сотрудников
Чаще всего зависимость начинается с удобства. Зачем объяснять новичку, если опытный сделает быстрее? Зачем записывать порядок действий, если всегда можно спросить?
Постепенно сложные задачи достаются одному человеку. Он набирается опыта, остальные остаются на прежнем уровне. Руководитель доверяет ему всё больше, а потом обнаруживает, что подменить специалиста некому.
Первый практический шаг — выписать задачи, которые умеет выполнять только один сотрудник. Формулировать конкретно: согласовать возврат, подготовить расчёт, заказать сырьё.
Напротив каждой задачи указать, что помешает другому человеку её выполнить: нет знаний, доступа, полномочий или практики. Это разные проблемы, и решаются они по-разному.
Как проверить, насколько команда зависит от одного человека
Необязательно ждать увольнения. Посмотрите, что происходит во время отпуска сотрудника: какие вопросы откладывают до его возвращения, по каким поводам ему звонят, где останавливается работа.
Полезно разобрать три ситуации:
— человек недоступен один день;
— отсутствует две недели;
— передаёт дела перед уходом.
Для каждой спросите: кто возьмёт задачи, где найдёт информацию и кто проверит результат?
Например, подменный пекарь может знать рецептуру, но не иметь опыта работы с конкретной печью. Менеджер может получить доступ к клиентской базе, но не знать об обещанной скидке.
Фраза «у нас всё записано» ещё не означает, что другой сотрудник сможет продолжить работу.
Почему такая зависимость мешает даже сильному сотруднику
К незаменимому человеку идут с любым вопросом. Он отвлекается, задерживает собственные задачи и постепенно превращается в справочную службу.
Прежде чем требовать от него большей скорости, предложите неделю отмечать повторяющиеся обращения. Возможно, половину вопросов снимет короткая инструкция, а часть — право коллег принимать решения самостоятельно.
Отдельно посмотрите, где сотрудник только пересылает информацию или подтверждает очевидное. Такие согласования часто можно убрать.
Это помогает и бизнесу, и самому специалисту. У него появляется время на сложную работу и возможность уйти в отпуск без постоянных звонков.
Как передавать знания, чтобы ими действительно пользовались
Просьба «обучи коллегу» слишком расплывчата. Лучше выбрать одну задачу и договориться, какой результат будет означать, что обучение закончено.
Рабочая последовательность простая: наставник показывает и объясняет, коллега повторяет под наблюдением, затем выполняет самостоятельно.
В конце важно проверить результат. Например, новичок должен сам подготовить заказ поставщику: проверить остатки, рассчитать количество и отправить заявку вовремя.
Передача знаний внутри команды требует времени. Если наставнику оставили прежний объём работы и добавили обучение, он будет торопиться и забирать задачу обратно.
Поэтому заранее выделите время и сократите часть текущей нагрузки. Иначе руководитель сам делает передачу опыта невозможной.
Какие инструкции нужны, а какие никто не откроет
Начинайте с задач, где ошибки повторяются или дорого обходятся. Описывать сразу всю работу отдела необязательно.
Хорошая инструкция отвечает на пять вопросов: когда начинать, что подготовить, что сделать, как проверить результат и куда обратиться при отклонении.
Для наглядности добавляйте образцы: заполненную заявку, готовый расчёт, фотографию нужного результата. В пекарне фото заготовки часто объясняет больше, чем фраза «сформовать правильно». В офисной работе так же помогает пример готового документа.
Проверять инструкцию лучше на человеке, который не участвовал в её составлении. Если он постоянно уточняет детали, документ нужно доработать.
Актуальная версия должна храниться в одном месте. Несколько файлов с названиями «финал» и «финал новый» быстро возвращают команду к привычке спрашивать у опытного коллеги.
Как снизить зависимость и не обесценить сильного специалиста
Просьбу передать знания сотрудник может услышать как «тебе ищут замену». Поэтому стоит прямо объяснить цель: распределить нагрузку, подготовить подмену и освободить его от повторяющихся вопросов.
Признание тоже важно. Если человек обучает коллег и улучшает рабочие инструкции, это отдельный вклад, который нужно учитывать при оценке его работы.
Не нужно учить всех всему. Достаточно, чтобы для каждой критичной задачи был хотя бы один подготовленный человек на подмену. Причём подготовленный на практике, а не просто знакомый с инструкцией.
Я бы начала с одной операции, которая сегодня полностью зависит от одного сотрудника. Выделила время на передачу опыта и проверила, может ли коллега выполнить её самостоятельно.
Сильный специалист останется ценным. Но его ценность будет заключаться в опыте и качестве решений, а не в том, что без него никто не может продолжить работу.
