Почему в России не хватает компетентных руководителей и как это исправить

О состояние менеджмента в России

Плохое руководство — одна из самых больших проблем российской экономики. Как говорил ещё кот Матроскин, «средства у нас есть, у нас ума не хватает». В этой статье я хочу разобрать базовые причины такого положения дел и предложить несколько простых, но эффективных шагов, которые могут резко повысить эффективность руководства в среднем и малом бизнесе.

Начнём с цифр. Недавно Школа управления РБК провела исследование, в ходе которого выяснилось, что только 36% российских руководителей учились менеджменту. Это чуть больше трети. Остальные 2/3 профессиональных навыков в сфере управления не умеют. Только представьте: приходя на новое место работы, вы с вероятностью 2/3 столкнётесь с руководителем, который не умеет руководить.

Это по-настоящему страшные цифры, и никто не оценивал экономические потери от такого положения вещей. Все мы знаем, что плохое руководство способно развалить даже команду профессионалов и свести все их усилия к нулю. Но почему же так происходит? Неужели бизнес не понимает проблемы, с которой сталкивается?

Причины проблемы

Давайте начнём с самого очевидного и при том самого страшного. Руководитель, который никогда не учился менеджменту, будет повышать точно таких же как он руководителей. То есть один непрофессиональный управленец породит в своей практике ещё несколько точно таких же непрофессионалов, как он.

Но даже и профессиональный менеджер не застрахован от этой проблемы. Потому что помимо субъективного фактора есть ещё и объективный. Когда профессионалов в сфере управления не хватает, приходится повышать не тех, кто больше других соответствует профилю управленческой работы, а тех, кто есть.

Причём движение на встречу некомпетентности осуществляется с двух сторон: руководитель более высокого звена ставит хоть каких-то руководителей низшего звена просто для того, чтобы в подразделении был начальник. А вчерашний специалист, который ничего не понимает в менеджменте, охотно идёт на такое повышение просто потому, что оно приносит ему больше денег. Итог таких перемещений печален: некомпетентный руководитель не только не способен выстроить работу в своём подразделении, но и перегружает своего непосредственного руководителя, который в такой ситуации вынужден лично вмешивать в работу отделов.

Другая же проблема некомпетентного руководства — это неспособность выставить чёткие зоны ответственности и критерии успешности того или иного менеджера. И в мире, где 64% руководителей не учились менеджменту, совершенно нормальной является ситуация, в которой руководитель высшего звена должен лично руководить разнорабочими или осуществлять отдельные закупки, хотя объективно говоря, платят ему совсем не за это.

Личный фактор

Человеческая психика устроена таким образом, что мы не можем придумать или даже вообразить того, что никогда не видели или о чём никогда не слышали. Новоиспечённый руководитель, который никогда не учился менеджменту, даже не знает и не понимает, что ему можно, а самое главное, нужно учиться. Поэтому проблема не решается сама собой на уровне руководителей.

Едва вступив в новую должность, некомпетентный менеджер сразу погрязает в текучке и у него просто нет (или ему кажется, что нет) времени на то, чтобы учиться. Усугубляет проблему и тот факт, что в случае возникновения каких-то проблем очень тяжело понять, в чём же корневая причина. Гораздо проще предположить, что проблема в нерадивых сотрудниках, в некомпетентных топах или в ситуации на рынке, чем признать проблему в себе.

Пути решения для собственника и топа

Но пути решения проблемы хорошо известны и понятны. Ведь если проблема в недостатке образования, то путь решения очевиден: учиться. Учиться самим и учить своих подчинённых. На сегодняшний момент существует не только огромное количество курсов по менеджменту за относительно небольшую плату, но точно так же и огромное количество совершенно бесплатных материалов.

Если вы руководитель бизнеса или топ-менеджер, позаботьтесь о том, чтобы ваши руководители имели возможность учиться прямо в рамках работы. Повышение вчерашних специалистов до уровня руководителей само по себе не проблема и обычная практика, но такое повышение не заканчивается фактом подписания трудового договора. Новый руководитель в обязательном порядке должен пройти курс менеджмента, и желательно сделать так, чтобы он прошёл его ещё до повышения.

Скорее всего, у вас в организации не будет сил и средств на то, чтобы создать свой полноценный учебный центр, но вы можете создать его виртуально. То есть центра как такового не будет, но функции его будут выполняться. Как этого добиться? Во-первых, выберите несколько подходящих под вашу тематику курсов по менеджменту и будьте готовы их оплачивать для каждого нового руководителя. Не ждите инициативы от самого сотрудника: он может быть в текучке, вы можете быть недоступны, ему самому может быть непонятно, что именно нужно изучать. Согласование заявки на обучение не должно превращаться в квест с непредсказуемым результатом, в идеале сам сотрудник вообще не должен на этом этапе иметь дел с оформлением документов на обучение. Создайте единый шаблон обучения для руководителей (с вариациями по содержанию работы) и проводите такое обучение не только в момент повышения сотрудника, но и с какой-то периодичность, скажем, раз в год, для всех действующих руководителей.

Во-вторых, определите, кто в организации уже обладает сильными компетенциями в области управления и поручите им проводит периодическое обучение для новых руководителей. Этот способ гораздо дешевле, с его помощью можно дать людям понимание ваших внутренних хорошо отработанных практик, но полноценного обучения он, конечно, не заменит.

Третье, что следует сделать — это назначить наставников для новых руководителей.

Барьеры на пути решения

Все три элемента очень легко реализовать, но почему же мы так редко видим примеры такой реализации на практике? Часто можно услышать от руководителя: «Если сотрудник хочет учиться, то пусть пишет служебную записку, я её рассмотрю и согласую». И тут мы сталкиваемся сразу с четырьмя барьерами:

1. Новый руководитель должен осознать, что нужно учиться менеджменту. В условиях, когда 2/3 руководителей менеджменту не учились и при том продолжают работать, сама постановка вопроса становится не очевидной.
2. Новый руководитель должен выбрать подходящий ему курс, но он не знает какой курс нужен, а в случае ошибки спросят с него самого.
3. Любая служебная записка — это квест с согласованием и высокий риск отказа без детального объяснения причин.
4. Если сотрудник выходит с инициативой сам и если ему согласовывают обучение, то очень часто он слышит в ответ: «Хорошо, но учиться будешь в свободное от работы время и так, чтобы текущая работа не пострадала». То есть новый руководитель должен резко увеличить свою нагрузку без ясного понимания того, а будет ли положительный эффект вообще. Как говорится, инициатива наказуема.

Поэтому для того, чтобы система обучения в организации работала, она должна быть именно системой. Обучение персонала проводится в первую очередь в интересах работодателя. Поэтому работодатель должен сделать так, чтобы время на обучение и наставничество было заложено в рабочее время сотрудников и на это время сотрудники были освобождены от всех прочих обязанностей. Кроме того, обучение должно проводиться не по желанию обучаемого, а по указанию руководителя. Обучение это вообще очень жёсткая система, вспомните, как нас учили в школе и вузе: помимо нашей воли, порой через боль и страдание. Я не призываю распространять боль и страдание на рабочем месте, но образование должно быть обязанностью сотрудника, а не опцией для него. Итого, суммируя сказанное выше, система обучения будет работать, если:

1. Если система обучения и наставничества будет легитимной: в организации будут приказы и регламенты по поводу обучения, описывающие, кто, когда и чему должен учиться.
2. Если обучение будет желательно и будет поощряться руководством (материально или нематериально — не так и важно).
3. Если на обучение будет выделено время в рамках рабочего времени сотрудников.
4. Если на обучение будет выделен бюджет.

Пути решения для сотрудника

Если вы сами являетесь новым руководителем, то не пренебрегайте возможностью дополнительного обучения. Черпайте информацию отовсюду: читайте книги, слушайте подкасты, добивайтесь от начальства оплаты курсов обучения. Очень часто я слышу такое возражение: «Да, я понимаю, что не дотягиваю, но мне некогда учиться.» Поверьте: найти 15 минут в день на то, чтобы почитать книгу, вы всегда сможете. Но делайте это строго каждый день — и вы удивитесь магии этих 15 минут.

Подкасты или аудиокниги вообще можно слушать прямо во время выполнения каких-то домашних дел или во время прогулок.

Найдите себе в организации наставника. Даже если программы наставничества в вашей компании нет, договоритесь с наставником о формате встреч и общения напрямую.

И самое последнее и не очевидное: даже если вы руководитель с большим стажем и с профильным образованием, всё равно не пренебрегайте дополнительным обучением. Читайте книги и слушайте подкасты точно так же, как это делает и новичок. Найдите того, кто в чём-то лучше вас, и попросите его быть вашим наставником. Как говорится, век живи — век учись.

Три главных тезиса про корпоративное обучение

1. Мы живём в экономике знаний. Знания — главный капитал
2. Затраты на обучение — это не расходы, а инвестиции
3. Учиться никому не вредно и никогда не поздно

И напоследок, анекдот.

Разговаривают двое предпринимателей.

­– Слушай, вот ты нанимаешь людей, чему-то их постоянно учишь, ты не боишься, что они всему научатся и уйдут?

– Нет. Я боюсь, что они ничему не научатся и останутся.