Самая дорогая ошибка начинается со слов: «Позвоните Сереге»

За годы работы я заметил одну закономерность: если в подразделении начинают говорить «Ничего, Серёга всё вытащит», я не радуюсь.

Хотя почти всегда Сергей действительно сильный специалист. Иногда очень сильный. Моментами пугающе сильный. Но для меня эта фраза означает другое: в компании появилась зависимость, которую пока удобно не замечать.

Я работаю директором по корпоративной эффективности в технологической компании. Мы оказываем услуги в области ИТ, телекоммуникаций и автоматизированных систем управления технологическими процессами для добывающих и производственных предприятий. В моей зоне — процессы, регламенты, СМК, метрики, показатели и всё, что хорошо выглядит в отчётах до встречи с реальной эксплуатацией.

Заказчики разные. Технологически развитые и не очень. Предприятия, участки, оборудование и инженеры меняются. Картина повторяется.

Есть сильный специалист. Он хорошо знает объект, помнит историю отказов, понимает, как оборудование ведёт себя в реальной эксплуатации, а не только как описано в документации и презентациях поставщика. Знает, где лежит нужный ЗИП, не заглядывая в информационную систему. Помнит коды оборудования в техническом учёте. Знает, к кому у заказчика идти за согласованием и организацией аварийно-восстановительных работ (АВР) и какие решения уже однажды помогали.

Сначала это хороший инженер. Потом — инженер, которого главный инженер заказчика просит подключить к каждой сложной заявке. Потом — инженер, которому заказчики звонят напрямую. Потом — человек, которого заказчик хочет видеть при любом сложном отказе.

Вот здесь для меня включается сирена.

Обычно к этому времени уже появилась фраза: «Сергея подключите, он всё знает».

Звучит как комплимент. На деле это тревожный симптом.

Когда час стоит миллионы

Обогатительная фабрика. На дробильном участке возникает отказ в системе управления. Вышел из строя ПЛК — программируемый логический контроллер, промышленный компьютер, который управляет оборудованием на участке.

Дробильная установка стоит. Технологи нервничают. Смена ждёт. Главный инженер тихо звереет.

Для человека со стороны час простоя может выглядеть как час, когда оборудование не работало. На производстве арифметика другая. Это недополученный концентрат, затраты на повторный запуск, сбитый производственный график всей технологической цепочки и работа людей, которые уже находятся на смене. В зависимости от предприятия счёт может идти на миллионы рублей за час. Про упавший OEE — показатель общей эффективности оборудования — вообще молчу.

В теории всё понятно: локализовать отказ, заменить оборудование, восстановить работоспособность.

В эксплуатации начинается жизнь.

Нужного блока может не оказаться в ЗИП. Аварийный запас уже использовали. Поставщик не привезёт замену за час. Конфигурация могла измениться после модернизации. На соседнем участке похожая история была год назад, но в сменном журнале осталась короткая запись, из которой почти ничего нельзя восстановить.

Это тоже объяснимо. Установка стоит, горит производственный план, люди заняты восстановлением работы. Полноценный разбор причин откладывается. За невыполнение плана накажут сегодня, а за отсутствие нормального разбора — когда-нибудь потом.

Если вообще накажут.

Пока один инженер ищет каталожный номер, второй звонит поставщику, технолог считает потери, начальник смены всё настойчивее спрашивает, когда запуск, Сергей вспоминает: похожий отказ уже разбирали.

Он знает, какое временное техническое решение тогда применяли, какие у него были ограничения, кого нужно предупредить, что проверить перед пуском и почему нельзя взять «похожий» блок и считать вопрос решённым. Такие решения, разумеется, требуют соблюдения требований промышленной безопасности и необходимых согласований со стороны заказчика.

Но сейчас важна не техническая подробность.

Вопрос другой: почему это знание существует только в голове одного человека?

Опыт Сергея уже не только его личный опыт. Это неучтённый финансовый риск компании.

Руководитель видит здесь профессионализм. И он прав. Но есть и другая сторона: сервис формально оказывает компания, а заказчик всё больше доверяет конкретному инженеру.

Пока Сергей на месте, всё хорошо. Заявки закрываются, заказчик доволен, сложные отказы устраняются, руководство спокойно. Метрики в норме.

Проблема проявляется позже.

Сергей уходит в отпуск — и его всё равно набирают. Сергей занят на другом объекте — заявка начинает ждать. Сергей несколько часов не отвечает — заказчик уже спрашивает:

— А где ваш специалист?

Молодой инженер приезжает на объект. Первый вопрос:

— А Сергей будет?

Вот это уже плохо.

Не молодой инженер плохой. Компания сама приучила заказчика: настоящий сервис — это Сергей.

Как не убить Сергея борьбой с зависимостью от Сергея

Здесь директору по эксплуатации очень легко ошибиться.

Очевидная реакция — резко навести порядок. С понедельника никаких прямых звонков Сергею. Все обращения через сервисную службу. Все знания срочно описать. Сергея посадить со специалистом по управлению знаниями и попытаться за несколько встреч выжать из него весь накопленный боевой опыт. Заказчику напомнить регламент и сослаться на соглашение об уровне сервиса.

На бумаге всё правильно.

В жизни резкий переход часто даёт обратный результат.

Заказчик недоволен: раньше решали быстрее. Сергей раздражён: его сначала сделали незаменимым, а теперь начали отодвигать. Компания рискует одновременно потерять доверие клиента, демотивировать сильного инженера и так и не получить его реальные знания.

А заказчик смотрит на происходящее и задаёт вполне разумный вопрос: если всё равно каждый раз нужен Сергей, зачем мне посредник?

Следующий шаг тоже предсказуем:

— Сергей, а не хочешь перейти к нам?

Если заказчик доверяет Сергею, это доверие нельзя отменить приказом. Его нужно распространить на других людей.

В таких ситуациях мы идём другим путём.

Если на объекте появляется такой Сергей, рядом с ним должны появиться ещё один-два специалиста.

Не вместо него. Рядом с ним.

Они участвуют в сложных заявках, ездят на объект, смотрят, как он диагностирует отказ, слышат, какие вопросы задаёт технологам, видят, почему он не принимает первое объяснение. После аварийной ситуации разбирают не только «что сделали», но и «как поняли, что надо делать именно это».

Это не обучение по презентации. Это передача инженерного мышления на реальных случаях.

Движение идёт в обе стороны. Сергей тоже учится у других: у сетевиков, инженеров по серверам, специалистов по смежным системам, у тех, кто лучше знает другой участок или другое оборудование.

Вместо одной вершины появляется связка людей. Один лучше знает объект. Другой сильнее в сетевой части. Третий лучше разбирается в серверах, архивах, рабочих станциях или смежной автоматике.

Они не становятся одинаковыми. И не должны.

Нам не нужна команда усреднённых инженеров. Нам нужно, чтобы ценное знание не застревало в одной голове.

Что должно оставаться после сложного случая

После сложного отказа должен оставаться след. Не инструкция на двести страниц с суконными оборотами, а короткая техническая запись.

В ней достаточно зафиксировать пять вещей:

1. Что произошло и как это проявилось.
2. Что проверили и какие версии не подтвердились.
3. Какие решения пробовали, к чему они привели и какое решение сработало.
4. Какие ограничения и согласования были у этого решения.
5. Кого и в каком порядке подключать, если похожая ситуация повторится.

Такая запись не заменит опытного инженера. Но через год она может сэкономить несколько часов простоя. Иногда эти несколько часов стоят миллионы рублей.

Заказчику не говорят: «Теперь Сергею не звонить».

Теперь: Сергей остаётся в теме. Но если он в отпуске, на другом объекте или не отвечает, заказчик всё равно получает инженера, который знает его оборудование и историю отказов.

Есть ещё один риск, о котором редко говорят вслух. Если заказчик видит, что весь сервис тащит один инженер, рано или поздно возникает вопрос: зачем платить компании, если можно пригласить этого инженера к себе? Запретами делу не помогут.

Компания должна давать больше, чем один сильный специалист: дежурную смену, других инженеров, знающих объект, историю отказов, управление ЗИП, доступ к смежным специалистам, разбор повторяющихся проблем, накопление и передачу знаний внутри команды.

А сильных инженеров нельзя превращать в тягловых лошадей.

Сергей остаётся человеком, которому доверяет заказчик, но перестаёт быть «всем сервисом».

Для самого Сергея это тоже рост. Его уже не дёргают по каждому случаю. И не всегда сложному. Он разбирает действительно нетиповые ситуации, развивает коллег, участвует в сложных технических решениях и сам получает знания от других сильных специалистов.

Цель не в том, чтобы вырастить ещё двух Сергеев. Это и невозможно.

Цель — сделать так, чтобы знания Сергея усиливали других инженеров, а их знания — Сергея.

Хорошего инженера легко превратить в единственную подпорку системы. Именно так его потом и теряют: увольнение, выгорание или тихая внутреннюю усталость, когда человек ещё приходит на работу, но уже не хочет никого учить и ничего спасать. Хочется отпуска и уйти туда, где меньше дёргают.

Фраза «Серёга всё вытащит» опасна не тем, что Сергей сильный. Сильные люди — большая ценность. Их надо удерживать и давать им расти.

Опасно другое: организация может перепутать силу человека с устойчивостью системы.

Если после ухода одного инженера в отпуск сервис начинает трясти, проблема не в отпуске. Сервис так устроен.

Хорошая сервисная компания отличается не тем, что у неё есть свой Сергей.

А тем, что благодаря Сергею сильнее становится вся команда.

1. Не запрещайте заказчику обращаться к нему напрямую. Если Сергей давно работает на объекте и ему доверяют, резкий запрет только создаст лишние проблемы. Сначала нужно сделать так, чтобы заказчик начал доверять и другим инженерам.
2. Отправляйте на сложные работы вместе с ним ещё одного специалиста. Он должен участвовать в работе и понимать, как Сергей ищет причину отказа и почему принимает именно такое решение.
3. Записывайте, что произошло и как нашли решение. Нормальным техническим языком. Отдельно отмечайте версии, которые проверили и отбросили. В следующий раз это сэкономит время.
4. Посмотрите, что будет, если Сергей неделю недоступен. Если часть заявок начинает висеть до его возвращения, значит, зависимость уже стала проблемой.
5. Не тащите к Сергею всё сложнее замены мышки. Типовые работы должны постепенно уходить другим инженерам. Сергею стоит оставлять случаи, где действительно нужен его опыт, и давать ему возможность передавать этот опыт коллегам.