7 признаков настоящей командной работы

Сегодня предлагаю немного поразмышлять на тему командной работы.

На работе, в отношениях, в жизни. Везде, где в процессах вместо «я» появляется «мы», потенциально возможна командная работа (далее — КР).

Мне бы хотелось поговорить о том, чем маркируется наличие КР и что, на мой взгляд, КР не является.

1

Начнем с главного — КР возможна только при личной вовлеченности/заинтересованности каждого из участников.

Грубо говоря, если вас двое и один заинтересован, а другой нет, то КР не будет.

Один человек может быть сейчас загружен на 30%, другой на 80%, но оба реально участвуют в общем деле. А если один постоянно держит процесс в голове, а второй просто выполняет указания, КР действительно начинает превращаться в связку «руководитель — исполнитель».

Это могут быть родительско-детские отношения или отношения начальник — подчиненный. (Также морфируют романтические отношения, если в них все идет по подобному сценарию.)

Однако важно учитывать, что:

Общая цель ≠ одинаковая мотивация

Важно, чтобы у всех было понимание: «мне нужен этот общий результат» — гармоничные отношения / заключение сделки / выпуск продукта. А вот мотивация может быть разной: кто-то делает из-за, считай, любви к делу, кто-то из-за денег, кто-то из желания популярности и так далее.

Тут, однако, дам ремарку, что мотивацию в личных отношениях (например, романтических) хорошо бы проговаривать, так как это может быть важный момент для партнеров — причина, по которой оба стремятся к отношениям.

Также в родительско-детских отношениях мотивация родителя может быть: «ребенку этот навык пригодится в будущем», а ребенок, в силу того, что не понимает этого, делает просто из мотивации «чтоб родители не расстроились». Так у него не появляется понимание той причинно-следственной связи, которая есть у родителей. Поэтому в команде в некоторых ситуациях важно понимать мотивации участников.

2

Желательно высокий уровень личной ответственности. Хотя он может эволюционировать и в процессе, при наличии первого пункта (см. выше).

Если человек не обладает личной ответственностью или же она пока недостаточно высокого уровня, то он может не иметь навыка замечать «задачи» / «дела» и тем самым не брать их на себя (не брать ответственность за выполнение). Если такому человеку указать на задачу, он, скорее всего, охотно ее выполнит (при наличии 1 пункта). Если же вовлеченности нет, то даже понимание того, какие задачи есть и насколько они важны для команды, не будет служить мотивацией к действию.

Однако важный момент:

Распределение ответственности, а не обязанностей!

В команде не обязательно, чтобы все делали поровну. Важно, чтобы каждый отвечал за свою часть результата.

Причем ответственность может распределяться неравномерно и меняться по ходу процесса.

Например: сегодня один больше тянет организацию, завтра другой.

3

Коммуникация и эмоциональный интеллект.

Коммуникация может быть совершенно разного уровня, как и эмоциональный интеллект. Смысл в том, что в команде постепенно формируется общий способ взаимодействия, который позволяет учитывать особенности друг друга. Если в группе/паре, заинтересованной в КР, есть те, у кого эти параметры выше, то они могут(!) либо подтягивать на свой уровень тех, кто пока этими навыками не обладает в такой мере, либо подстраиваться под большинство.

Однако есть риски:

Важно, чтобы подтягивание навыков происходило за счет желания вырасти тех, у кого эти навыки ниже.

Иначе, если один участник постоянно компенсирует дефициты другого, КР постепенно превращается в систему «взрослый — ребенок».

4

Каждый участник команды имеет возможность влиять на процесс/результат.

Мнение каждого члена команды должно рассматриваться и учитываться, а не игнорироваться. Иначе вовлеченный участник превращается в простого исполнителя. (Что в некоторых случаях легко может привести к выгоранию.)

5

Конфликт не разрушает команду, а добавляет ясность в процессы взаимодействия.

КР не означает отсутствие конфликтов. Наоборот, когда несколько самостоятельных людей действительно вовлечены в процесс, у них неизбежно будут разные представления о том, как именно достичь общей цели. Это нормально.

Важный маркер КР — способность выдерживать это различие и возвращаться к вопросу:

«Что сейчас лучше для нашей общей задачи?»

Тем самым оставаясь командой и используя конфликт как возможность сделать путь к цели более продуманным и ясным.

Члены команды не переходят в режим соревнования друг с другом, выясняя, кто «правее» и «у кого меньше косяков».

6

Один из немаловажных признаков — возможность проявить слабость, быть живым человеком.

КР предполагает тесное сотрудничество, и постоянное ношение маски «идеального» человека будет вызывать огромное напряжение. Поэтому один из важных пунктов — это принятие своих слабостей и слабостей других, чтобы вовремя увидеть, где могут возникнуть проблемные зоны, и попросить помощи / подстраховать.

А если все-таки что-то пошло не так (а такое запросто может быть, ведь невозможно контролировать все и все предусмотреть), знать, что можешь без страха подойти и попросить о помощи или сообщить о проблеме.

Этот параметр говорит о высоком уровне доверия и поддержки в команде. Также благодаря этому не возникает лишнего напряжения.

Команда становится сильнее не тогда, когда все демонстрируют автономность, а когда люди достаточно безопасно чувствуют себя, чтобы своевременно обозначать ограничения.

7

КР не означает отсутствие лидера.

Лидер вполне может быть. Более компетентный человек может принимать больше решений, или кто-то может временно взять на себя управление процессом. Но разница в том, что лидерство в КР является функцией, а не заменой чужой ответственности.

То есть:

«Я беру на себя координацию» — это формат КР.
«Я буду думать за всех, а вы будете делать» — уже система «управляющий — исполнители».