Руководитель с идеальным резюме не потянул отдел продаж. Что было видно еще на собеседовании

Есть кандидаты, к резюме которых невозможно придраться. Семь-десять лет опыта, ровно та должность, которая нужна, крупные компании с узнаваемыми названиями, приличный английский. Когда такое резюме лежит на столе, рука сама тянется к телефону. Эта история — о том, что случилось, когда рука не удержалась, и о вопросах, которые, как я теперь точно знаю, могли всё изменить ещё до того, как человеку предложат работу.

Я сооснователь компании Кадроград, мы подбираем сотрудников в отделы продаж. А до найма я больше пятнадцати лет проработала в самих продажах: начинала менеджером, потом руководила отделом, потом занималась масштабированием. Поэтому когда мне рассказывают про «сильного руководителя из крупной компании», я неплохо представляю, как по-разному может выглядеть эта фраза изнутри.

Компании был нужен руководитель в отдел продаж. Поиск шёл несколько месяцев — то есть это не было хаотичным решением на коленке. Рекрутер исправно приносил собственнику кандидатов, и среди них один выделялся так, что придраться было не к чему: весь список требований совпадал строчка в строчку.

На личной встрече человек тоже не подвёл. Уверенно держался, хорошо рассказывал, отвечал на вопросы гладко и убедительно. Из нескольких кандидатов он был самый впечатляющий, и решение выглядело очевидным. Его взяли.

Не сразу и не резко. Просто стало накапливаться ощущение, что человек что-то не то. Он не был лентяем и не был плохим специалистом — было видно, что опыт у него есть. Но задачи для отдела он не формулировал сам, а ждал, когда их поставит собственник. Решения, которые по его позиции должен был принимать он, поднимались наверх для согласования. С командой, где часть менеджеров откровенно не дотягивала, он не справлялся: в прошлой работе у него были сильные люди и налаженные процессы, а здесь пришлось бы разбираться с тем, что есть. И главное — результат отдела он почему-то не считал своим.

Если коротко: в работающем механизме он был бы на своём месте. Но собрать механизм с нуля он не умел, а компании нужен был именно строитель.

Когда я разбираю такие истории, меня больше всего расстраивает не сам провал, а то, что он был виден заранее. Ни один из перечисленных признаков не проявился впервые через полгода — просто на собеседовании его никто не искал.

Резюме честно рассказывало, где человек работал и как называлась его должность. Но должность — это не то, что человек делал. «Руководитель отдела продаж, пять лет, крупная компания» может означать человека, который построил этот отдел с нуля. А может — человека, который пришёл на готовое: скрипты уже написаны, CRM настроена, заявки капают, команда обучена, и твоя работа — поддерживать ритм. На бумаге это одна и та же строчка. В жизни это две разные профессии, и живут они по-разному: один помнит, как выбирал первых людей и первые буквы в регламент, другой помнит, как согласовывал бюджет на дополнительного специалиста.

Собеседование тоже не помогло, потому что было построено вокруг рассказа кандидата о себе. А опытные руководители из крупных компаний обычно рассказывают о себе отлично — презентовать результаты это часть их работы.

С кандидатами на руководящие позиции я веду разговор по одной цепочке, и эта история — лучший ответ на вопрос, зачем она нужна. Я прошу рассказать конкретную ситуацию из практики и иду по ней шаг за шагом.

Первое: что вы сделали лично вы — не отдел, не компания, а вот эти вот руки. Второе: в каких условиях — что было до вас, какие ресурсы, кто и как ставил задачу. Третье: что изменилось в цифрах, до и после. Четвёртое: как вы принимали решение, когда информации не хватало. И пятое, самое важное: что вы делали, когда всё пошло не так.

На пятом вопросе обычно всё и становится ясно. Человек, который реально строил, помнит свои провалы в деталях: какое решение не сработало, что пришлось переделывать, с кем пришлось расставаться и как это было неприятно. Эти воспоминания не вычеркнуть и не сымитировать — у них слишком много неловких подробностей. Человек, который поддерживал готовую систему, на провалах своей компании не сидел: их разбирали другие. Поэтому он отвечает общими словами, и общие эти слова красивы ровно до того момента, пока не становятся вашим следующим наймом.

Забавно, но та же цепочка вопросов работает и в обратную сторону. Если вы ищете работу руководителя, готовьте к собеседованию свои истории именно в такой структуре: что сделала я, в каких условиях, что стало с цифрами, где не хватало информации, где я ошибся. Кандидат, который рассказывает про провалы спокойно и конкретно, звучит убедительнее любого перечисления достижений — потому что сразу видно, что он в этих провалах жил, а не читал о них.

И наоборот: если на собеседовании вам за час не задали ни одного вопроса про то, как вы работаете в трудных ситуациях, а только про опыт и зарплатные ожидания — компания не знает, кого ищет. Это не приговор, но полезный сигнал: возможно, здесь ваш главный конкурент — не другой кандидат, а отсутствие у них плана.

И ещё одна вещь, без которой я теперь не начинаю ни один поиск руководителя — разговор с заказчиком до поиска. Не «какой нам нужен человек», а «что сейчас происходит в отделе и каким он должен стать через полгода». Если выясняется, что отдела пока нет и продают два человека в одной комнате, то кандидат с идеальным резюме из большой корпорации — не самый очевидный выбор, каким бы сильным человеком он ни был. Ему будет просто нечего там поддерживать.

Рекрутер в той истории искал по критериям, которые ему дали. Собственник выбрал самого убедительного. Никто не ленился и никого не обманывал. Ошибка была в самих критериях: они описывали прошлую должность, а не задачу, которую человеку предстояло решать.

Расскажите, было ли у вас такое — брали человека с идеальным резюме, а он оказывался не тем, кто был нужен? И наоборот: бывало, что «слабый» по бумагам кандидат на деле оказывался лучшим из всех? Что помогло понять это раньше — или, наоборот, что помешало?