Сколько денег можно забирать из бизнеса

Недавно ко мне пришёл собственник грузоперевозок с ежедневником.

Не с управленческим отчётом. Не с платёжным календарём. С обычным ежедневником, где от руки были записаны поездки, оплаты и люди, которые ему должны.

По ощущениям бизнес у него был живой: машины ездят, клиенты заказывают, выручка есть. По факту каждый налоговый платёж превращался в маленькую финансовую катастрофу. Бухгалтер называла сумму, собственник хватался за телефон и начинал занимать деньги.

Самое обидное — он не считал себя убыточным. И, скорее всего, не был убыточным. Просто между «компания заработала» и «деньги можно забрать» у него не существовало ни одного понятного перехода.

В такой ситуации предприниматели обычно сердятся на бухгалтера, налоговую, клиентов и банк. Иногда по делу. Но сначала я предлагаю сделать вещь попроще: перестать считать весь остаток на счёте своими деньгами.

Представьте, что в банке лежит 1,8 млн рублей.

Цифра выглядит солидно. Рука уже тянется перевести себе полмиллиона: компания же заработала.

Но у этих 1,8 млн уже есть хозяева.

850 тысяч рублей уйдут поставщикам, сотрудникам и на оплату лизинга.

280 тысяч нужно сохранить под налог.

500 тысяч понадобятся, чтобы выполнить следующие заказы до поступления денег от клиентов.

После этого действительно свободными остаются 170 тысяч рублей.

В банке по-прежнему видно «1 800 000». Но экономический смысл у этой суммы совсем другой.

Чтобы не путаться, я мысленно делю деньги бизнеса на четыре кошелька.

Это деньги, которые формально ещё лежат у компании, но решение об их судьбе уже принято.

Зарплата за выполненную работу. Поставки, которые приехали. Аренда. Подрядчики. Проценты по кредиту. Всё, от чего нельзя отказаться просто потому, что собственнику захотелось вывести дивиденды.

Частая ошибка — смотреть только на оплаченные расходы. Тогда обязательство будто бы появляется в момент списания денег. На самом деле оно появилось раньше: когда компания заказала товар, приняла работу или начислила зарплату.

Налоговые деньги особенно коварны. Они могут лежать на общем счёте и притворяться свободными.

Пока не приходит срок платежа.

Поэтому налог лучше не «искать» в день уплаты, а резервировать заранее. Каким способом — зависит от режима налогообложения и устройства бизнеса. Кому-то подходит процент от каждого поступления, кому-то еженедельный расчёт по прогнозу, кому-то отдельный банковский счёт.

Здесь важен не красивый метод. Важен момент: собственник должен увидеть сумму раньше, чем её потребует бюджет.

Бизнесу нужны деньги, чтобы снова заработать деньги.

Закупить сырьё. Заплатить людям до того, как рассчитается клиент. Залить топливо. Оплатить рекламу. Внести аванс подрядчику.

Эта сумма называется оборотным капиталом, но термин можно пока забыть. Смысл простой: если сегодня забрать всё свободное, завтра компании будет нечем выполнить уже полученные заказы.

И вот тогда собственник совершает финансовый фокус: сначала выводит деньги как прибыль, а через неделю возвращает их как заём учредителя.

Только после первых трёх кошельков появляется сумма, которую действительно можно обсуждать как деньги собственника.

Не обязательно сразу забирать её целиком. Возможно, часть понадобится на развитие или страховой запас. Но хотя бы становится понятно, о какой сумме идёт речь.

Это важный психологический момент. Собственник перестаёт жить между двумя крайностями: либо вытаскивать из бизнеса всё, либо годами ничего себе не платить, потому что «вдруг не хватит».

В ежедневнике владельца грузоперевозок были записаны клиенты, которые должны ему деньги.

Он помнил эти суммы и внутренне считал их почти своими. Но расплатиться памятью о дебиторке с налоговой нельзя.

Пока клиент не заплатил, деньги находятся не у компании. Компания уже профинансировала поездку: оплатила топливо, водителя, ремонт, иногда ещё и налог. По сути, она выдала клиенту кредит — часто бесплатный и без всякого кредитного комитета.

Поэтому дебиторку нельзя прибавлять к свободным деньгам. Её нужно вести отдельным списком: кто должен, сколько, с какого дня, кто отвечает за возврат и какое действие будет следующим.

Для первого расчёта не нужна сложная система.

Шаг 1. Выпишите остаток на всех счетах и в кассе.

Шаг 2. Вычтите обязательства, которые нужно оплатить в ближайшие две недели.

Шаг 3. Вычтите налоговый резерв.

Шаг 4. Оставьте сумму на следующий производственный цикл.

Шаг 5. Отдельно запишите просроченную дебиторку. Не прибавляйте её к остатку, пока деньги не пришли.

То, что осталось после первых четырёх действий, — не автоматическое разрешение на вывод. Но это уже честная отправная точка для решения собственника.

Делать такой расчёт лучше в один и тот же день недели. Тогда появляются не просто цифры, а динамика: свободных денег становится больше или меньше, обязательства растут или снижаются, клиенты платят быстрее или продолжают пользоваться компанией как банком.

Прибыль отвечает на вопрос, заработал ли бизнес за период по правилам учёта доходов и расходов (ОПиУ).

Движение денег отвечает на другой вопрос: когда именно деньги пришли и ушли (ДДС).

Продажа может уже попасть в выручку, а клиент заплатит через месяц. Оборудование оплачено сегодня, но расход будет признаваться постепенно. Поставщик дал отсрочку, поэтому затраты уже относятся к работе, а деньги пока остались на счёте.

Ни один из этих отчётов не «врёт». Они просто показывают разные слои бизнеса.

Проблема начинается, когда собственник смотрит только на один слой и принимает по нему все решения.

Первой задачей было не внедрить финансовую систему космического уровня.

Нужно было перестать узнавать о платежах в день платежа.

• Собрать обязательства.
• Выделить налог. Создать копилку с отдельным счетом
• Разложить дебиторку по срокам.
• Назначить ответственного за каждое поступление.
• Посчитать сумму, которую нельзя трогать до следующего рабочего цикла.

Уже после этого картина меняется.

Вместо «почему опять нет денег?» появляются нормальные управленческие вопросы:

• Какой клиент задерживает самую большую сумму?
• Сколько дней компания финансирует заказ до оплаты?
• Какой минимальный остаток нужен, чтобы не занимать?
• Можно ли изменить аванс, этапы оплаты или лимит отсрочки?
• Сколько собственник действительно может забирать регулярно?

Вот с таких вопросов и начинается управляемый бизнес.

Эта модель — не бухгалтерский стандарт и не замена финансовому учёту. Это способ перестать принимать весь банковский остаток за свободные деньги.

Если у компании несколько юридических лиц, НДС, сезонность, длинное производство, кредиты, проектные расчёты или десятки клиентов с отсрочками, понадобятся полноценный платёжный календарь, прогноз движения денег и отчёт о прибыли по направлениям и продуктам.

Но начинать всё равно придётся с простого вопроса:

| какая часть денег на счёте уже кому-то обещана — и сколько после
|этого действительно принадлежит собственнику?

Откройте интернет-банк и запишите текущий остаток.

А теперь вычтите из него три суммы: ближайшие обязательства, налоговый резерв и деньги на следующий рабочий цикл.

Получившееся число совпало с тем, что вы мысленно считали своей прибылью?

Если нет, проблема не в том, что бизнес обязательно плохой. Возможно, вы просто впервые посмотрели на один остаток как на четыре разных кошелька.