Почему сокращение расходов не спасает производство: как мы пересобрали постоянную модель
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Когда у производственной компании падает рентабельность, первое решение почти всегда выглядит одинаково: снизить расходы, найти больше заказов, автоматизировать процессы.
В 2026 году мы оказались именно в такой ситуации. Рынок изменился, клиенты требовали снижения цены, а постоянная структура бизнеса оставалась рассчитанной на прежний масштаб. Мы улучшали учёт, искали загрузку, разбирали автоматизацию. Но рентабельность продолжала снижаться.
Тогда я поняла неприятную вещь: мы пытаемся сделать эффективнее систему, которую уже пора пересобирать.
О Сообщнике Про
Исполнительный директор ООО «Терсис Упак». Специалист по развитию бизнеса, антикризисному управлению и построению систем управления. Бизнес-ментор собственников производств. Веду телеграм-канал «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только».
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
Эффективность не всегда лечит финансовую модель
Когда у производственной компании падает рентабельность, первое решение почти всегда выглядит одинаково: снизить расходы, найти больше заказов, автоматизировать процессы.
В 2026 году мы оказались именно в такой ситуации. Рынок изменился, клиенты требовали снижения цены, а постоянная структура бизнеса оставалась рассчитанной на прежний масштаб. Мы улучшали учёт, искали загрузку, разбирали автоматизацию. Но рентабельность продолжала снижаться.
Тогда я поняла неприятную вещь: мы пытаемся сделать эффективнее систему, которую уже пора пересобирать.
Автоматизация, контроль, оптимизация процессов — правильные инструменты. Но они не спасают, когда базовая конструкция бизнеса не соответствует реальному спросу.
Мы смотрели на камеры и счётчики, которые могли заменить операторов, на датчики оборудования, на автоматический сбор данных для производственного учёта. Это могло уменьшить себестоимость. Но в центре проблемы оставалось другое: постоянные расходы компании жили независимо от подтверждённого финансового результата.
В рабочих обсуждениях появился ориентир: фонд оплаты труда должен быть связан с выручкой и не превышать 12%.
Самой сложной частью было не посчитать цифры. Самой сложной было решиться изменить конструкцию, которую мы много лет строили вокруг людей.
Команда — не просто статья затрат. В неё вложены годы обучения, доверие, общий опыт. Поэтому собственник легко откладывает решение: ещё немного повысим эффективность, найдём новый рынок, переждём сложный период.
Но иногда именно это ожидание становится самой дорогой ошибкой.
Не сокращение, а пересборка
Мы начали не с вопроса «кого убрать», а с других вопросов:
1. Какие функции действительно необходимы для конечного результата?
2. Кто отвечает за результат, а не только за свою часть процесса?
3. Где контроль отделён от исполнения и создаёт лишний слой?
4. Какой ресурс должен быть постоянным, а какой можно подключать под реальный оплаченный спрос?
Из этих вопросов выросла новая модель.
Сначала мы выделили ключевые функции. Затем отказались от части дорогостоящего верхнего управленческого уровня и оперлись на сильное среднее звено.
Отдельный отдел качества был упразднён. Ответственность за качество вернулась к исполнителям процессов: тот, кто выполняет работу, отвечает и за её результат. Впоследствии к похожей модели перешли и крупнейшие компании отрасли — наши клиенты.
Постоянное ядро производства сократилось примерно до 20 человек. Оно отвечает за контроль ключевых функций, конечный и финансовый результат. Остальные исполнители подключаются по договорам оказания услуг тогда, когда есть заказ клиента, подтверждённый авансом.
Что изменилось в логике управления
Главное изменение не в численности. Мы связали постоянные расходы с финансовым результатом, а переменный ресурс — с подтверждённым спросом.
Одновременно изменилась архитектура ответственности:
· сильное среднее звено стало опорой управления;
· качество перестало быть отдельной функцией контроля после процесса;
· постоянное присутствие перестало быть самостоятельным основанием для затрат;
· исполнители стали подключаться к реальной оплаченной работе;
· собственник перестал бесконечно улучшать прежнюю систему и начал собирать новую.
Этот опыт не является универсальной рецептурой для каждого завода. Где-то критические компетенции нельзя сделать переменными. Где-то функции качества требуют отдельной организационной формы. Но вопрос, который стоит задать себе каждому собственнику, универсален:
Наша постоянная модель создана под реальный спрос сегодняшнего дня — или под прошлую реальность, которую мы всё ещё надеемся вернуть?
Если ответ неприятен, не нужно начинать только с сокращения бюджета. Нужно пересмотреть, какие функции действительно должны быть постоянными, где находится ответственность за результат и какую систему бизнес способен содержать без иллюзий.
Я продолжаю собирать практику о том, где бизнес теряет управляемость. Для собственников операционно сложных компаний провожу ограниченное число диагностик: на них мы находим один главный управленческий узел и собираем первый 90-дневный цикл изменений.
