Цифры, которые неудобно игнорировать: что скрывает сокращение штата

Цифры которые неудобно игнорировать

Согласно статистике "Коммерсантъ" в I квартале 2026 года каждая третья российская компания сократила сотрудников. Это только начало.

Число сотрудников рекомендованных к увольнению на 1 апреля 2026 года составило 105 147 человек по данным Роструда. Для сравнения — в июне прошлого года таких было 73 тысячи. За 10 месяцев рост на 43%.

Тренд очевиден. Но разговор не про тех, кто уходит. Про тех — кто остаётся.

Типичная история

Производственная компания средней руки. 80 человек. Осенью 2025 года руководство приняло решение сократить штат на 30% — убрать дублирующие функции, срезать издержки, пережить сложный период.

Уволили 24 человека. Их задачи распределили между оставшимися.

Руководитель отдела продаж Максим раньше вёл 15 ключевых клиентов. Теперь 22. Плюс онбординг двух новых менеджеров, которых взяли взамен уволенных. Плюс отчётность, которую раньше делал аналитик.

Формально — справляется: задачи закрываются, клиенты не жалуются. Но что-то изменилось. Максим стал отвечать на письма позже обычного. Перестал задерживаться после совещаний. На вопрос "как дела?" всегда отвечал "нормально" — коротко и без деталей.

Директор не придал этому значения. До того дня, когда Максим попросил о встрече и сообщил, что нашёл другое место.

Что происходит с командой после сокращений

Психологи называют это "синдромом выжившего". Когда человек остался, а коллеги ушли — он не радуется, а тревожится.

Буду ли я следующим? Справедливо ли, что мне добавили работу, но не добавили зарплату? Стоит ли вкладываться в компанию, которая так легко расстаётся с людьми? Эти вопросы не звучат вслух. Они влияют на всё остальное.

Исследование компании Get Experts фиксирует тревожную картину. Средний балл усталости среди российских профессионалов в 2025 году составил 5.05 из 10 (где 1 — совсем не ощущает усталости, а 10 — очень остро ощущают усталость). Это не критично, но стабильно плохо.

Самые распространённые виды перегрузки:

• Эмоциональное выгорание — 5.6
• Организационная усталость (бюрократия, рутина, неэффективные процессы) — 5.0
• Психологическая усталость — 4.9

Показательно, кто страдает сильнее всего. Генеральные директора показали самый высокий балл по эмоциональному выгоранию — 5.83. Директора — по физической усталости — 5.33 и организационной — 5.58.

Те, кто должен держать команду — сами держатся из последних сил.

По данным Русской Школы Управления (РШУ) эмоциональное выгорание стало массовой проблемой для работающих россиян. По итогам опроса симптомы выгорания в конце 2025 года испытывают 48% респондентов.

Это не совпадение. Это прямое следствие оптимизации штата при сохранении объёма задач.

Сокращения решают проблему издержек прямо сейчас. Но создают другую проблему — невидимую и более дорогую.

Сколько это стоит на самом деле

Финансовые директора считают экономию от сокращений. Мало, кто считает стоимость того, что происходит потом.

По подсчётам исследовательской компании Happy Job в среднем увольнение стоит компании 3.4 месячного оклада сотрудника а при найме замены — 5.2. Если уходит ключевой специалист, то потери в производительности могут достигать 250% его годовой зарплаты.

Максим получал 150 000 рублей в месяц. Его уход обойдётся компании минимум в 780 000 рублей прямых затрат. Плюс три месяца пока новый человек выйдет на нормальную производительность. Плюс демотивация команды, которая видела, как перегружали Максима и к чему это привело.

Экономия от сокращения 24 сотрудников испаряется быстрее, чем кажется.

Руководитель как психолог — новая реальность

Данные Get Experts отчетливо отражают новый запрос рынка: на фоне хронического стресса и растущего выгорания от руководителя теперь ожидают не только выполнения управленческих функций, но и способности поддерживать команду, быть ментором, мотивировать и вдохновлять.

Проще говоря: сократили людей — и одновременно повысили требования к тем, кто остался управлять.

Максим теперь не просто руководитель отдела продаж. Он ещё психолог, наставник и мотиватор для команды, которая сама на грани.

Невидимая перегрузка

Аналитики Get Experts опросили, людей почему они уходят. Ответы говорят сами за себя.

• 68% назвали причиной частые переработки.
• 53% — конфликт или натянутые отношения с руководителем.
• 33% — отсутствие похвалы и признания.

Теперь давайте посмотрим на это через призму оптимизации штата. Переработки — прямое следствие, когда на оставшихся распределяют задачи ушедших. Конфликты с руководителем — прямое следствие, когда руководитель сам перегружен и не имеет ресурса поддерживать команду. Отсутствие признания — прямое следствие, когда все просто выживают и не до похвал.

Компания провела оптимизацию, чтобы сократить издержки. И одновременно создала все условия для следующей волны увольнений — только теперь добровольных.

И это ещё не всё. В рамках серии интервью задали еще один вопрос — что отталкивает людей в корпоративной культуре?

• 77% назвали нарушение баланса работы и личной жизни.
• 67% — игнорирование мнения сотрудника.
• 45% — слабая командная работа и поддержка.

После сокращений все три фактора усиливаются одновременно. Баланс нарушается, потому что нагрузка выросла, а штат нет. Мнение игнорируется, потому что руководителю не до диалога, когда он сам закрывает три роли. Командная поддержка падает, потому что каждый выживает в одиночку. Компания сократила людей ради экономии. И сформировала корпоративную культуру, которая выталкивает оставшихся.

Главная проблема не в том, что люди устали. Люди всегда устают. Проблема в том, что перегрузка после сокращений не видна в стандартных отчётах.

Выручка держится, потому что люди работают вполсилы, но закрывают базовый минимум. Текучести нет, потому что на рынке сложно найти что-то лучше прямо сейчас. Никто не жалуется, потому что боятся оказаться следующими в списке на сокращение.

Компания думает, что оптимизация прошла успешно. На самом деле, она только началась — просто результаты придут позже. В виде заявлений об уходе. В виде потери клиентов, которых вёл Максим. В виде отзывов на Dream Job, которые прочитают следующие кандидаты.

Компании и сотрудники говорят на разных языках

Аналитики Get Experts указывают на показательный разрыв между работодателями и сотрудниками в приоритетах нематериальной мотивации.

• Баланс работы и жизни — на первом месте у сотрудников и на одиннадцатом у работодателей. Разрыв — 40%.
• Программы по профилактике выгорания — на одиннадцатом месте у сотрудников и на восемнадцатом у работодателей. Разрыв — 39%.
• Гарантия занятости — седьмое место у сотрудников против тринадцатого у работодателей. Разрыв — 37%.

Проще говоря: люди хотят одного — работодатели думают о другом. После волны сокращений этот разрыв становится критическим.

Компании продолжают управлять командой по старым правилам — в новых условиях это не работает.

Что делать

Сокращения — иногда вынужденная мера. Спорить с этим бессмысленно.

Но есть разница между компанией, которая сократила штат и не заметила, что происходит с оставшимися, и компанией, которая сократила штат и взяла под контроль состояние команды.

Несколько вопросов которые стоит задать себе прямо сейчас, если вы прошли через оптимизацию:

• Знаете ли вы реальную нагрузку каждого члена команды — не по ощущениям, а по данным?
• Есть ли у вас инструмент который покажет, когда кто-то на грани — до того, как он открыл hh.ru?
• Когда последний раз ваши оставшиеся сотрудники говорили честно, что думают — не на планёрке, а анонимно?

Если ответ "не знаю" — это и есть самая дорогая статья расходов после оптимизации.