«Ольга, надо сделать бюджет». Как я поняла, что ускорять процесс — не лучший способ его спасти
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Специалист по стратегическому развитию и повышению эффективности. Опыт практической работы — более 20 лет. Сейчас помогаю собственникам и руководителям строить системы управляемого роста бизнеса.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
Разгар бюджетного планирования.
Команда из трёх человек, которая занимается процессом бюджетирования, на две недели выпала: кто-то в отпуске, кто-то на больничном.
Руководитель пришёл ко мне: «Ольга, надо сделать бюджет».
Первая мысль была: надо делать всё то же самое, только быстрее.
Так, стоп.
Один человек вместо трёх. Которые работали сверхурочно и по выходным.
При этом мой собственный функционал никто не отменял.
А что если попробовать не быстрее, а по-другому?
Вместо того чтобы сразу погружаться в таблицы, начала разбираться:
- Зачем вообще нужен этот бюджет?
- Для кого мы его делаем?
- Откуда берутся цифры?
- Почему именно такие?
- Как они связаны со стратегическими целями?
- Что можно изменить в самом процессе?
Изучила текущий процесс, структуру, данные, рыночные тренды, добавила прозрачную логику, формулы расчёта и источники данных, чтобы было понятно, откуда берётся прогноз и почему он достижим.
В результате бюджет перестал быть просто набором цифр, который нужно согласовать.
Он стал понятной моделью:
- куда мы идём
- за счёт чего хотим получить результат
- почему считаем его достижимым.
В итоге вместо привычного многонедельного периода уточнений и согласований — примерно неделя. Одним человеком.
Практически все руководители согласовали результат с минимальными правками.
Это история не про то, что я смогла сделалать работу за троих. Я смогла посмотреть на привычный порядок и найти возможность сделать по-другому. Причем так, чтобы не стать незаменимым сотрудником, без которого все остановится, а создать систему, которая может работать без постоянного ручного управления.
Позже я поняла, что именно из подобных вопросов и сложился мой метод СИСТЕМА.
Если критический процесс держится на героических сотрудниках — это не сильные сотрудники. Это зависимость.
Теперь, когда я смотрю на критический процесс, один из первых вопросов для меня звучит так:
Что произойдёт, если завтра из него уйдёт ключевой сотрудник?
Отпуск. Больничный. Другой проект. Повышение. Увольнение.
Если ответ «всё остановится» — «Хьюстон, у нас проблема».
Самый сильный сотрудник — одновременно самое слабое звено системы управления, потому что без него процесс перестаёт работать. Вот такой интересный парадокс.
А у вас есть процесс, который сегодня держится на одном человеке?
