Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Специалист по управлению людьми, тренер по речи. 17 лет возвращаю энергию командам. Создаю антикризисные стратегии для бизнесов.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
На одной из командных сессий руководитель пришёл ко мне с довольно понятным запросом: люди перегружены, задач становится всё больше, возможно, пора расширять команду.
По ощущениям всё действительно говорило в пользу найма. Календари сотрудников забиты, созвоны идут один за другим, рабочий день заполнен до предела.
Но когда мы стали разбирать, чем именно заняты люди, картина оказалась другой.
Часть задач постоянно переключалась между сотрудниками, некоторые решения проходили несколько кругов согласований, а отдельную работу приходилось переделывать. То есть команда была действительно загружена. Вопрос был в другом — сколько этой загрузки давало бизнесу результат.
Именно после таких разборов я стала гораздо осторожнее относиться к фразе: «Нам просто не хватает людей».
1) Сначала я смотрю на приоритеты
В той команде одной из первых проблем оказалось количество одновременно важных задач. Когда приоритетов слишком много, сотрудник всё равно выбирает сам: берёт самое срочное, самое понятное или то, о чём чаще напоминают.
Поэтому прежде чем обсуждать дополнительный найм, я предлагаю определить три вещи: что действительно важно сейчас, на чём команда должна сосредоточиться и что можно временно не делать. Иногда уже после этого объём «неподъёмной» работы заметно меняется.
2) Потом — на количество согласований
В работе с командами я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда простая задача выполняется быстрее, чем принимается решение по ней.
В этом случае сотрудники тоже выглядят перегруженными: обсуждают, ждут ответа, возвращаются к задаче, переделывают после нового комментария.
Но дополнительные люди такую проблему не решат. Сначала нужно понять, какие решения действительно требуют участия руководителя, а какие команда уже может принимать самостоятельно.
3) И отдельно разбираю переделки
Это один из самых незаметных источников потери времени. Один сотрудник понял задачу иначе, два отдела по-разному договорились, руководитель изменил решение уже после начала работы — и несколько часов приходится тратить повторно.
Поэтому в подобных ситуациях я обычно сначала разбираю не численность команды, а саму организацию работы:
- какие задачи можно убрать;
- какие встречи не дают результата;
- где слишком много согласований;
- какие решения можно передать сотрудникам;
- почему возникает повторная работа.
Мой опыт показывает, что высокая загрузка и нехватка людей — далеко не всегда одно и то же. Иногда компании действительно нужен дополнительный сотрудник, а иногда гораздо больше эффекта даёт решение перестать тратить время уже существующей команды на лишнюю работу.
А у вас бывало, что весь день чем-то занят, а вечером сложно понять, что действительно удалось сделать?
