Почему западные модели управления не всегда работают в России

Российские компании много лет перенимают западные управленческие практики.

Agile, холакратия, бирюзовые организации, плоские структуры, культура самостоятельности — все это выглядит логичным и привлекательным: меньше бюрократии, больше инициативы, быстрее решения, выше вовлеченность сотрудников.

Поэтому многие собственники пытаются внедрять такие подходы и у себя в организациях, но довольно часто результат оказывается совсем не таким, как ожидалось.

Вместо роста самостоятельности руководители сталкиваются с размыванием ответственности, вместо инициативы получают бесконечные обсуждения. Кажется, что пора уже снизить контроль, но по факту — вмешиваться в бизнес-процессы им приходится еще чаще.

Кажется, что можно объяснить это ошибками внедрения системы, неподходящими или слабыми сотрудниками или недостаточной зрелостью команды.

Но есть еще одна причина, о которой говорят сильно реже. Управленческие модели создаются внутри определенной культуры и отражают ее ценности.

Социолог Герт Хофстеде десятилетиями исследовал различия между странами и пришел к выводу, что отношение людей к власти, ответственности, неопределенности и коллективному взаимодействию заметно различается.

По его данным, Россия относится к странам с очень высокой дистанцией власти.

Дистанция власти — это степень, в которой люди воспринимают иерархию как естественную. Высокий показатель не означает, что люди несамостоятельны или несовременны. Но руководитель в нашей культуре несет особую психологическую функцию — и когда он уходит из центра — не физически, а психологически, объявив горизонтальность — команда впадает в тревогу.

Без явного носителя порядка начинается то, что психологи называют сиблинговой конкуренцией: люди, которые раньше работали вместе, начинают бороться за статус между собой. Потому что такова базовая потребность в структуре, которую у них забрали.

В российской бизнес-культуре руководитель несет тройную функцию. Он задает правила и смыслы, определяет границы ответственности и является тем самым звеном, на которую команда проецирует надежды и ожидания.

Это устойчивая психологическая конструкция, которая соответствует глубинным ожиданиям, сформированным культурой. Попытка сломать ее административным решением не меняет психологическую реальность, а делает ее невидимой и неуправляемой. Люди начинают спорить о полномочиях, возникает борьба за влияние, ответственность размывается. И решения принимаются гораздо дольше.

Сотрудники же при этом достаточно развиты и готовы к свободе. И проблема здесь в том, что система лишается привычного источника структуры, не получая ничего взамен.

Российским компаниям уже не нужен жесткий авторитарный стиль управления. Скорее наоборот: современному руководителю важно сохранять лидерскую функцию, одновременно развивая самостоятельность команды.

Практика показывает, что наиболее устойчивые компании обычно строятся вокруг нескольких принципов.

1. Понятные правила и последовательность решений.
2. Регулярные внутрикорпоративные ритуалы, которые помогают сохранять предсказуемость и снижают тревогу людей в периоды изменений.
3. Прозрачное и ясное распределение ответственности и понимание того, кто принимает окончательное решение.
4. Способность руководителя выдерживать напряжение и неопределенность, не передавая их команде — хотя бы в усеченном объеме.
5. Готовность признавать ошибки, не отказываясь от своей лидерской роли.

Управленческие практики не существуют отдельно от культуры, и в основном ошибки возникают тогда, когда инструменты пытаются перенести без учета среды, в которой они будут работать.

Поэтому успешные компании редко копируют чужие модели целиком, они адаптируют их под реальность, в которой живут и работают их сотрудники.