Почему 90% ребрендингов — это просто способ распилить бюджет

За 12 лет насмотрелся на кучу ребрендингов — своих и чужих. Вывод простой: если после ребрендинга никто не может сказать, что изменилось в цифрах — значит, это был не ребрендинг, а способ отчитаться о "работе".

Как эт обычно происходит

Агентство приходит на бриф без чёткого запроса от клиента — просто "хотим обновиться". И само придумывает проблему: "бренд устарел", "не считывается на полке", "не отражает ценности" и прочие красивые слова.

На созвонах весело: со стороны заказчика сидит человек пять, и каждый обязательно что-то говорит. Один считает, что дело в цвете, второй — в шрифте, третий вспоминает, как у конкурента "прям заходит", четвёртый хочет "как у яблока, но подешевше", пятый просто отметился и добавил "плюс один, но давайте подумаем". Агентство собирает всё эт в один бриф и потом ищет там смысл.

Дальше вместо точечного решения предлагают полный ребрендинг: новый логотип, упаковка, сайт, гайдлайн на 120 страниц. Не потому что эт правда нужно, а потому что так проще угодить всем пятерым и красиво показать наверх. "улучшили конверсию на 2%" — скучно. "Обновили бренд" — красиво, особенно когда в проекте участвовали пятеро.

Почему заказчик соглашается

Маркетологу или бренд-менеджеру каждый год нужно показывать активность. Ребрендинг — самый заметный результат из всех. Его можно потрогать, показать слайд до/после, принести на совещание макет упаковки.

При этом почти никто не спрашивает: что стало с продажами через полгода? Выросла ли узнаваемость? Окупились ли новая упаковка и переобучение дилеров? Вопросы не задают, потому что ответ никому не нужен — задача была не в результате, а в самом факте перемен.

Часто и сам заказчик — CMO или бренд-менеджер — не может внятно объяснить, зачем всё это. Спроси прямо "что должно измениться после смены логотипа" — и в половине случаев услышишь про "свежий взгляд" и "дух времени". Человек искренне верит, что раз конкуренты обновились, то и ему пора, но какую бизнес-задачу это решает — сказать не может. Агентству эт на руку: клиент без чёткого запроса купит любую красивую историю.

Знакомый директор по маркетингу одной федеральной сети рассказывал: за 15 лет прошёл через три ребрендинга, и ни разу перед стартом никто не спросил "а зачем". Решение принималось на уровне "новый гендир хочет обновить компанию", а обоснования придумывали уже после того, как деньги согласовали.

Примеры на нашем рынке

Сбербанк в 2009 году — редкий случай, когда за новым логотипом стояла реальная причина. В 2008 году прибыль компании резко упала, и дело было не только в кризисе — вокруг бренда был советский флёр, ассоциации с устаревшей госструктурой. Обновили стиль, но параллельно и эт главное — поменяли сервис: электронные очереди, мобильное приложение, новые стандарты обслуживания. Логотип был последствием изменений, а не подменой.

"Вкусно — и точка" — вынужденный ребрендинг после ухода McDonald’s в 2022 году. Сеть сохранила операционную модель, меню и рецептуру почти без изменений, поменяла только вывеску и название. Посещаемость восстановилась быстро именно потому, что менять пришлось только оболочку — суть бизнеса осталась прежней.

Почта России — обратный пример. О ребрендинге заявили ещё в 2002 году, а реальные изменения произошли только спустя несколько лет, при этом обслуживание осталось на том же уровне, что и раньше — шутки про скорость доставки никуда не делись. Красивый логотип не решил ни одной операционной проблемы, потому что проблема была не в логотипе.

Ребрендинг "Магнита" в 2019 году — пример того, как объяснение концепции может стоить больше, чем сама концепция. Публике рассказывали, что рамка нового логотипа символизирует заботливый жест рук — и эт объяснение высмеяли больше, чем сам логотип. При этом задача объединить визуально разные форматы сети под одним брендом была решена — просто маркетинговая обёртка вокруг решения оказалась лишней.

Настоящих агентств немного

Есть агентства, которые работают иначе: смотрят на цифры до старта, формулируют гипотезу, тестируют на части ассортимента или на одном регионе, потом масштабируют. Таких мало. Остальные продают красивые слайды и мудборды — эт быстрее и выгоднее, чем доказывать результат.

Отличить одних от других можно по нескольким вопросам на этапе брифа:

- Какие метрики фиксируете до старта?
- В чём гипотеза — что конкретно должно вырасти?
- Как и когда будете мерить результат?
- Готовы зафиксировать KPI в договоре?
- Что делать, если через полгода метрика не сдвинулась?

Если в ответ — общие фразы про "визуальный язык бренда" и "эмоциональную связь с аудиторией", это плохой знак. Но эт поверхностно, кто-то показывает портфолио и красивые проекты которые ни-че-го не значат в реальности.

Вывод

Ребрендинг — эт не зло сам по себе. Иногда компания правда выросла из старого визуала, вышла на новый рынок или сменила позиционирование. Проблема не в ребрендинге, а в ребрендинге без гипотезы — когда его делают ради строчки в отчёте "провели масштабное обновление бренда", а не потому что это решает реальную задачу.

В следующий раз, когда увидите красивую презентацию "было/стало" — спросите, а что стало с продажами. Вот тут и будет самое интересное.