Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов: почему это не одно и то же и как компании тратят миллионы рублей впустую

И я не зря вынес в заголовок вопрос — почему оптимизация и автоматизация бизнес-процессов не одно и то же. ERP — это enterprise resource planning. Сложный инструмент для сквозного управления и контроля всех бизнес-процессов. Производство, склад, логистика, входящие и исходящие заказы, бухгалтерия, налоги — благодаря автоматизации и внедрению ERP на предприятии все это увязывается в единую стройную систему, а разрозненные структуры компании превращаются в единый слаженный организм.

Но прежде чем внедрять автоматизацию бизнес-процессов, необходимо по косточкам и в деталях разобрать уже существующие на предприятии процессы. Сначала оптимизировать их и только затем автоматизировать. Именно непонимание этой, в общем-то, банальной истины и приводит к попытке «управлять хаосом». И финал предсказуем — в итоге получим еще одну историю провального внедрения ERP или иной IT-системы за многие миллионы рублей.

Мой рассказ об ошибках и проблемах автоматизации бизнес-процессов будет состоять из двух смысловых частей. Сначала поговорю именно о внедрении новых IT-систем — как это делать правильно и почему хорошо с первого раза получается не всегда.

Вторая часть будет с привязкой к текущим реалиям. А они таковы, что в 2026 году компании резко сократили инвестиции в IT-инфраструктуру. Новые проекты, конечно, не исчезли полностью, но все же сейчас основной спрос на поддержку и сопровождение. Бизнес стремится выжать максимум из уже имеющейся инфраструктуры.

И ошибки внедрения, с которых я начну, логично перетекают в ошибки эксплуатации. Компании нередко используют имеющееся ПО лишь на 15–20 % от возможностей либо и вовсе отказываются от автоматизации бизнес-процессов из-за цены, не понимая, что достичь целей можно в разы дешевле путем оптимизации существующих ресурсов. Про ошибки эксплуатации буду говорить на примере конкретного кейса одного из наших клиентов. Но начну с наиболее общих проблем, которые возникают на этапе внедрения ERP и других сложных IT-систем.

Отказ от изменения и оптимизации бизнес-процессов. Владельцы компаний несколько наивно уверены: вот придут «специальные люди со специальной программой» и все проблемы на предприятии исчезнут как по мановению волшебной палочки.

И если готовое коробочное решение не подходит, то эти же «специальные люди» проведут кастомизацию, т. е. подстроят программу под бизнес. Хотя правильный подход ровно противоположный.

Кастомизация, безусловно, необходима. Но если «коробка» требует слишком больших доработок, то это явный сигнал — что-то не так именно с бизнесом. Ведь готовые шаблонные решения созданы на основе реального опыта бессчетного числа реальных компаний, в них заложена верная методология и правильные подходы к бизнесу. Именно в силу своей эффективности эти решения и стали утвержденным шаблоном. Глубокая кастомизация без оптимизации бизнес-процессов превращается в нагромождение «костылей», а затем поглощает и поглощает ресурсы на поддержку системы.

Отказ от платной диагностики. Оптимизация и дальнейшая правильная автоматизация бизнес-процессов невозможна без детальной начальной диагностики. Специалисты интегратора приезжают на предприятие, изучают специфику, смотрят, как и что устроено в конкретной компании. Затем выстраивают оптимальную модель — и вот уже эту модель бизнес-процессов автоматизируют.

Качественная диагностика объективно требует времени и стоит денег. В целях экономии этот этап зачастую пропускают либо заменяют видимостью: подрядчик дает клиенту брифы, проводит мини-интервью — этим дело и ограничивается. А это очень поверхностный подход — всё равно как если бы доктор сразу назначил лечение после ответа на вопрос «где болит?» без тщательного сбора анамнеза, обследований и анализов.

Неспособность обучить сотрудников. Внедрение любой новой IT-системы всегда сталкивается с сопротивлением рядовых сотрудников. Поначалу кажется, что «работать стало неудобно».

Ситуация усугубляется тем, что подобным образом зачастую рассуждают и топ-руководители. И если на сотрудников рычаги давления есть, то «топы» слишком высоко и общие правила не для них. В итоге автоматизация бизнес-процессов приводит не к ускорению работы, а к дублированию процессов. Рядовой менеджер теперь должен работать в новой программе, но сводные отчеты сдавать в старом формате — «как привычно шефу».

Явный и скрытый саботаж на всех уровнях как раз и приводит к тому, что внедренная на предприятии ERP-система работает не на полную мощность.

Общий вывод: интеграторы знают, как делать правильно, но часто не могут объяснить это клиенту. Стремление сделать хорошо с первого раза воспринимается как банальное желание «раздуть» бюджет. И потому исполнители часто идут навстречу требованиям клиентов, страхуя себя юридически безупречными договорами.

Ведь на интеграцию ERP можно посмотреть с двух сторон. Техническая часть — предсказуемая и реализуемая, с этим проблем нет. Но вот как система будет работать в реальности, зависит не только от мастерства интегратора, но и от вовлеченности заказчика. Вторая часть — неформализуемая. И потому казуистические договоры на внедрение и поддержку стали фактически стандартом отрасли. Подрядчик гарантирует качественное проведение технической части работ, а вот каким будет финальный результат — это остается за кадром.

Возьмем любое производство. В самом общем виде бизнес-процесс выглядит так: сырье и комплектующие → производственная линия → логистика → продажи готовой продукции.

Кажется, что достаточно с помощь IT-системы увязать склад, логистику и собственно производство — и будет компании счастье. На деле же возникает масса вопросов, которые как раз и разбираются на этапе глубокой диагностики.

Наше производство — простое или сложное? Относительно простое — например, розлив лимонада. Есть сырье, есть условная «бочка», в которой варится готовый продукт, — и дальше уже готовые бутылочки с напитком едут по конвейеру.

Но если это изготовление сложного оборудования, то процесс выглядит совсем по-другому. Сырье и комплектующие → заготовки → готовая деталь → узел, собранный из деталей → готовый продукт (например, электрокотел), собранный из узлов.

И на каждом этапе есть свои бутылочные горлышки. Если процесс не синхронизирован, то в одном месте возникает излишек, а в другом — недостаток, производственные планы срываются.

А еще помимо привычной логистики (привезти сырье — увезти готовую продукцию) возникают проблемы логистики внутренней — как все вышеописанное перемещается внутри/между производственными площадками. Картинка ниже хоть и шуточная, но смысл передает верно.

Но и это только начало. Возникает следующий вопрос.

Наше производство — серийное или позаказное? На первый взгляд — какая разница. Но разница есть. Серийное производство всегда работает со «складским буфером». Как на входе (сырье и комплектующие), так и на выходе (готовая продукция). А менеджеры отдела продаж в первую очередь работают с существующими клиентами. Их главная задача — продать то, что производство уже произвело.

Логика позаказного производства другая. Работа над заказом начинается после авансирования — замораживать деньги в складских остатках мало кто готов. Впрочем, отдельная категория — госзаказчики — имеют возможность работать и без авансов. И это еще более усложняет ситуацию. И всегда заказчики спешат, требуют назвать сроки. Возникает соблазн зарезервировать складские остатки под нестандартный, но «вкусный» заказ. А потом выясняется, что «склада на всех не хватило».

А ведь крупный заказ не в один день заключается. И разные менеджеры ведут разных клиентов, держа в голове возможности склада и текущую загруженность производственных линий. А потом заказчики созревают одновременно — и все предположения рушатся. Конечно, «продажники» пытаются быть в курсе всего происходящего на предприятии (наверное, пытаются… во всяком случае, так должно быть), созваниваются с коллегами из смежных отделов, мониторят остатки и возможности производства. Но это и есть тот самый «привычный хаос», о котором я говорил выше.

Если же на предприятии установлена и правильно интегрирована ERP, то при размещении заказа с помощью системы можно сразу рассчитать сроки производства — с учетом текущих складских остатков материалов и комплектующих, а также сроков поставки от контрагентов-поставщиков. И на основе этих данных уже вести дальнейшее взаимодействие с потенциальным клиентом, обсуждая сроки выполнения заказа.

То, что я описал, чуть ли не самая главная мечта любого производственного предприятия. И достичь этого идеала можно только при условии глубокой первоначальной диагностики. Чтобы не просто «интегрировать “1С”», а именно интегрироваться в задачи и бизнес клиента.

Но зачастую реальность от идеала отличается очень и очень сильно. И в этом месте пора перейти к конкретному кейсу.

Компания нашего клиента, назовем ее просто «Электрокотел» (NDA не позволяет мне дать больше подробностей), производит, как уже понятно, отопительное оборудование. На предприятии есть серийное производство — котлы для частных коттеджей, которые продаются в обычных магазинах и даже на маркетплейсах. Есть и заказное оборудование для крупных клиентов, промышленных предприятий.

Т. е. имеем то самое сложное производство, одновременно серийное и позаказное, которое я описал в предыдущем разделе.

На предприятии уже была внедрена ERP-система. Но, как заметил с веселым пессимизмом гендиректор «Электрокотла»: «Наша ERP как грамматика у Винни-Пуха. Она очень хорошая, но почему-то хромает».

На этапе диагностики выяснилось, что Excel — до сих пор основной рабочий инструмент сотрудников. Это, кстати, часто бывает. Потому что так привычнее. Потому что часть сотрудников в сложной системе работать не умеют. Потому что в ERP нет нужных отчетов, наконец (спойлер: отчеты есть, только никто не сумел их найти).

Дополнительно выяснилось, что бухгалтерия и управление персоналом существуют в отдельных контурах. Тоже на базе продуктов «1С», но отдельно от производственной ERP. А это в корне неверно — приходится поддерживать три разных системы одновременно, в то время как ERP по сути своей должна быть единой на все процессы.

По итогам анализа ситуации клиенту был озвучен наилучший вариант автоматизации бизнес-процессов. Установленная ERP была уже здорово устаревшая и не поддерживала динамическую структуру управления.

Динамическая — это вот то, о чем я рассказывал в разделе про идеальную автоматизацию бизнес-процессов. Когда сотрудники в один клик могут разместить заказ и получить от системы расчеты. Причем система «видит» производство в режиме реального времени. Бюджет на внедрение новой ERP с динамической структурой составил 12 млн рублей.

— Дорого. Сейчас не потянем, — пояснил заказчик.

ОК, это-то как раз ожидаемо. Сейчас бюджеты на новое выделяют редко, задача стоит оптимизировать бизнес-процессы на основе имеющихся ресурсов.

Немного отвлекусь и расскажу про разницу между статической и динамической структурой управления заказами. Динамическая работает в режиме реального времени. И позволяет после размещения заказа видеть дефицит материалов и деталей на различных участках и складах потребления — еще до регистрации этапов производства. При этом еще и позволяет запускать в производство только те изделия, на которые имеются материалы и комплектующие. Т. е. сразу показывает заказы, на которые можно выдавать задание на запуск в производство.

Статическая работает иначе. Потребность в материалах и комплектующих можно узнать только после ввода в систему соответствующего производственного этапа.

Чтобы стало понятнее, проиллюстрирую конкретным примером. Допустим, стоит задача производства оконной рамы. В статической системе управления заказами рассчитать остатки комплектующих, запасы краски, фурнитуры и т. д. не получится, пока не размещен этап на производство этой рамы.

С другой стороны, если изделия однотипные, без высокой вариативности и сами процессы производства достаточно «статичны», то вполне можно обойтись и статической структурой управления заказами. При этом, конечно, понимая, что внести изменения в структуру заказа и пересчитать потребности в материалах и комплектующих «на лету» не получится.

Так вот, производственные процессы у «Электрокотла» были достаточно «статичными». Т. е. управление в режиме реального времени было условием желательным, но необязательным. Ключевая-то проблема была в том, что на предприятии не было ни динамического, ни статического управления — а были Excel и электронная почта. И это несмотря на внедренную за миллионы рублей ERP.

Второй предложенный нами вариант стоил 3 млн рублей и предполагал пересборку всех бизнес-процессов в существующей системе с одновременным включением в единый контур бухгалтерии и управления персоналом.

— Уже интересно. Но после Нового года, — прокомментировал клиент. — А что можно сделать прямо сейчас и чтобы совсем без больших затрат?

Перехожу к самому интересному — как выжать максимум без больших затрат. Но сначала необходимо рассказать о том, что такое правильная кастомизация.

«1С:ERP Управление предприятием» содержит более 2 000 настроек. Не опечатка — вот две тысячи галочек, вкладок, окошек — все для того, чтобы кастомизации избежать. А если все же доработки необходимы, то есть стандарты и спецификации, как их проводить.

Суть в том, что есть ядро системы, которое постоянно обновляется, следуя за изменениями в законодательстве. А есть «обвес» — кастомизированные надстройки. Если кастомизация выполнена правильно, то обновление ядра системы не затронет 99.99 % процессов, отчетов, форм. Доработать придется только те формы, которые непосредственно требуют изменений согласно новым требованиям.

Но когда у компании возникает необходимость в дополнительном отчете, то для этого часто привлекается штатный сисадмин-айтишник-программист или исполнитель по объявлению. И он действительно создает новый отчет. Но вот как он его создает — это большой вопрос.

Излишне говорить, что «сисадмин широкого профиля» про 2 000 галочек в настройках не знает. Ну т. е. может знать об их существовании, но не более. С возможностями настройки производственных спецификаций, схем обеспечения (маршрутов движения деталей) в «1С» он тоже знаком в самом общем виде. И зачастую доработки выполняются без учета множества нюансов, влияя на ключевую архитектуру системы, на само ядро, разработанное компанией «1С». В итоге очередное обновление системы «ломает» существующий кастомизированный функционал. Требуется выполнять новую доработку (читай — создавать новые костыли). А это недешево и по мере роста числа костылей растут и расходы на поддержание «IT-монстра Франкенштейна».

В общем, такая кастомизация чем-то схожа со ставшей уже мемом ежегодной перекладкой тротуарной плитки в Москве. Вместо поддержания IT-системы в работоспособном состоянии с минимальными затратами после каждого обновления приходится оплачивать новую разработку — и каждый раз тратить на это сотни тысяч рублей.

При работе с «Электрокотлом» мы сделали упор на стандартные возможности ERP. Провели правильную настройку системы. Подчеркну: именно настроили, а не запрограммировали новое. С обывательской точки зрения разница, вероятно, не очень понятна — и в том, и в другом случае «специальные люди жмут специальные кнопки» и все начинает работать. Но с точки зрения затрат разница колоссальная, настройка, естественно, дешевле разработки/программирования. И в данном случае «дорогого» программирования практически не было.

После настройки системы научили сотрудников правильно в ней работать. Добавили новые отчеты для контроля процессов и даже научили пользователей самостоятельно настраивать собственные варианты отчетов.

В итоге мы ушли от вездесущего Excel, вдумчиво поработав с теми самыми 2 000 галочек в программе. И, как я уже сказал, настройка — это всегда радикально дешевле разработки. А насколько дешевле — об этом будет далее.

Настройкой ERP наше сотрудничество с «Электрокотлом» не закончилось. И тут хочу вернуться к исключительно важной теме обучения сотрудников. О типовых проблемах с обучением я рассказал в начале статьи. Как правило, обучение прописано в договорах на внедрение ERP на предприятии. И заключается обычно в проведении вебинаров и загрузке на общий диск стандартных гайдов и методичек. Что, собственно, и было сделано предыдущим интегратором ERP.

Да вот беда. Когда исполнитель ушел с предприятия, выяснилось, что обучиться-то сотрудники обучились… но ничему не научились. И вполне традиционно за этапом стандартного обучения последовал этап реального НАучения. Когда сотрудники методом проб и ошибок осваивали новую сложную программу. И завершился этот этап… возвратом к привычному Excel.

Достаточно типовая, кстати, ситуация. Это называется «деградация системы». Возникает от неправильного использования, отсутствия обновления данных и т. д. Постепенно даже то, что работало вначале, работать перестает.

Поэтому наша концепция — НАучение вместо ОБучения.

Первым делом мы попросили заказчика подобрать группу ключевых специалистов, которые давно работают на предприятии, пользуются авторитетом у коллег и хорошо понимают во всех процессах. Точнее, конечно, не во всех — но в своей части работы, которую выполняют ежедневно.

Стартовая задача научения — пройти все рабочие этапы с этими людьми. Наши специалисты смотрят, как идет привыкание к новой программе, что вызывает трудности. Ведь если что-то непонятно одному — с высокой вероятностью это будет непонятно и остальным. По всем сложным и трудным моментам были записаны короткие инструкции, создана общая база знаний. Причем эта база знаний не про работу с ERP «вообще», она учитывает специфику данного конкретного предприятия.

Люди, наученные на первом этапе, позднее передают свои знания остальным. Когда есть возможность с вопросом обратиться к коллеге прямо на месте, это сильно ускоряет дело. И конечно, мы тоже не уходим с предприятия, пока не убедимся — работа в новой IT-системе идет гладко и без проблем.

Третий и самый недорогой вариант оптимизации бизнес-процессов обошелся «Электрокотлу» всего в 600 000 рублей. Это не было идеальным решением, но это действительно упростило и ускорило работу с рядом ключевых критичных процессов.

Эффект стал очевиден сразу, причем не только руководству, но и рядовым сотрудникам. Буквально — люди стали с работы домой возвращаться вовремя, без постоянного вечернего форс-мажора и переработок.

В идеале можно было бы подсчитать и точный эффект от внедрения автоматизации бизнес-процессов в конкретных цифрах. Но это требует дополнительных затрат — необходимо разработать метрики, сделать замеры до и после. А в данном случае, как вы понимаете, о дополнительном финансировании речи не шло.

Поэтому мы ограничились грубым подсчетом на основе собственной внутренней метрики — коэффициента НЭПа. Его формула приведена ниже.

Ориентировочный (как уже сказано, совсем точных замеров не производилось) рост эффективности составил от 55 до 80 %. Именно настолько ускорилась работа сотрудников «Электрокотла», когда Excel и электронная почта остались в прошлом, а взаимодействие между отделами начало происходить в едином ERP-контуре.

По итогам завершенного проекта мы подписали договор о плановом ежемесячном обслуживании и сопровождении. Руководство компании наглядно убедилось, что такое деградация IT-систем. И что поддержку лучше вести «как правильно» (т. е. с соблюдением стандартов компании «1С»), а не «как получится».

Простые решения — поддерживать систему силами штатного айтишника или при помощи разовых исполнителей — приводят потом к совсем непростым последствиям и в итоге обходятся существенно дороже.

* * *

Читать рассказы о конкретных кейсах всегда интереснее, поэтому я и выбрал такой формат. Но главная моя задача — уберечь владельцев компаний от бездумной автоматизации бизнес-процессов, неэффективной интеграции ERP и других IT-систем (ЭДО/КЭДО, CRM и пр.), которые оборачиваются «сливом» миллионов рублей и не приносят ожидаемого результата. Дать возможность сделать хорошо с первого раза.

А также напомнить очевидную, в общем-то, мысль — недостаточно просто купить инструмент, им еще необходимо уметь правильно пользоваться, ведь именно тогда эффект от вложений будет максимальным.