Мешают соблюдать дедлайны и договариваться с коллегами: как когнитивные искажения влияют на работу
Все мы стараемся не допускать ошибок в работе, чтобы нас не лишили премии и не уволили.
Но избегать когнитивных искажений — ошибок мышления — может быть не так просто. Они незаметно встраиваются в то, как мы рассуждаем, принимаем решения и поступаем. Так что когнитивные искажения могут подстерегать нас практически на каждом шагу: когда мы общаемся с коллегами, ставим дедлайны или соглашаемся взять еще один проект, хотя и так уже слишком загружены. Разбираемся, как ошибки мышления влияют на нашу работу и какие приемы помогут их избежать.
Самообслуживающее искажение
Из-за этой ошибки мышления люди склонны объяснять свои успехи внутренними факторами — выдающимися способностями, развитыми навыками, трудолюбием и усердием. А в неудачах, наоборот, начинают винить внешние обстоятельства. Например, мы можем считать, что проект принес прибыль, потому что мы хорошо над ним потрудились. Но если проект провалился, то причины этого — тяжелая экономическая ситуация, недостаточные вложения, некомпетентные коллеги.
Самообслуживающее искажение, или предвзятость в свою пользу, встречается не только на работе, а в самых разных сферах нашей жизни. Студенты объясняют низкую оценку на экзамене скверным характером преподавателя, а водители зачастую уверены, что в аварии нет их вины: это другой участник дорожного движения должен был смотреть, куда едет. Масштабный метаанализ, в котором использовали данные людей из разных культур и возрастных групп, показал, что от самообслуживающего искажения не застрахован практически никто.
Появление этого когнитивного искажения обычно объясняют стремлением людей избегать ударов по самооценке. Хотя социальные психологи Дейл Миллер и Майкл Росс предполагали, что причина возникновения предвзятости в свою пользу не только в желании поддержать собственное эго, но и в попытках сэкономить когнитивные ресурсы.
Миллер и Росс объясняли это так: в любой ситуации мы полагаем, что все делаем правильно и добьемся успешного результата, иначе зачем вообще нам нужно было бы браться за дело и поступать определенным образом. Поэтому, когда что-то действительно получается хорошо, нам не требуется объяснений: все именно так, как должно было быть. И причина этого самая простая: «Я молодец».
Но если что-то идет не по плану и результат нас не устраивает, приходится тратить когнитивные ресурсы: искать логичное и не слишком обидное для себя объяснение. Тогда мы и начинаем изучать экономическую ситуацию, обращать внимание на действия коллег и перепроверять расчеты, чтобы убедиться: дело точно не в нас.
Эта ошибка мышления иногда даже полезна: она защищает нашу самооценку от болезненных ударов, поддерживает ощущение контроля над своей жизнью и помогает сохранять мотивацию после неудач. С другой стороны, самообслуживающее искажение может приводить к нереалистичному восприятию своих способностей, мешать учиться на своих ошибках и провоцировать конфликты в коллективе. Их не избежать, когда каждый считает, что успех — его заслуга, а провал — чужая вина.
Чтобы реже попадать в ловушку этого когнитивного искажения, стоит научиться оценивать свою роль и влияние внешних факторов более реалистично. К примеру, при неудаче можно намеренно начинать анализ с вопроса: «Что я мог сделать иначе?» — даже если внешние причины очевидны. Не нужно воспринимать эти размышления как наказание — это только способ найти точку роста и не повторять ошибок.
Кроме того, для многих людей признать свою вину равно объявить себя глупым, некомпетентным, невнимательным. Такое самобичевание не поможет двигаться вперед, а только расстроит и помешает дальнейшей работе: в следующий раз человеку не захочется испытывать неприятные эмоции, так что он может начать избегать любых заданий, предполагающих ответственность и оценку результатов.
Если для вас это тоже характерно, начните отлавливать подобные мысли и заменять их на более рациональные. К примеру, вместо «я глупец», «я ничего не умею», «у меня ничего не получается» использовать безоценочные формулировки: «Я забыл отправить письмо», «Моих знаний для этой ситуации оказалось недостаточно», «Я неправильно понял задание и допустил ошибку».
Избыточная самоуверенность
Избыточная самоуверенность — это когнитивное искажение, из-за которого человек оценивает свои знания, способности, прогнозы или решения как более точные и надежные, чем они есть на самом деле. Согласно опубликованному в 2022 году исследованию, это самое распространенное когнитивное искажение среди представителей разных профессий — юристов, врачей, финансистов, управленцев.
Избыточная самоуверенность возникает потому, что наш мозг стремится строить понятную картину мира и поддерживать ощущение контроля, но при этом тратить на это как можно меньше ресурсов. Так что мы легко замечаем аргументы, которые говорят в пользу нашей позиции, но игнорируем пробелы в рассуждениях.
Иногда заметить собственные ошибки мешает недостаток знаний. Но даже обладатели высокого интеллекта, качественного образования и большого профессионального опыта не застрахованы от ошибок мышления, а избыточной самоуверенности они могут быть подвержены даже сильнее. Нередко умные и образованные люди умеют объяснять свои решения и оправдывать сделанные ими выборы. Поэтому переубедить их будет еще сложнее.
На работе избыточная самоуверенность может проявляться по-разному. Например, мы можем считать, что наши предположения верны и перепроверять их не стоит. Или возьмемся выполнить еще одну задачу, хотя объективно и так перегружены. Известно, что избыточная самоуверенность негативно влияет на корпоративную культуру, точность прогнозов и эффективность компаний, хотя иногда все же может быть полезна: когда для развития бизнеса нужно рисковать и экспериментировать.
Заметить, что в размышления закралось это когнитивное искажение, поможет техника «пре-мортем»: перед запуском проекта или принятием решения нужно представить, что мы потерпели неудачу, и спросить, что именно пошло не так и что можно было бы сделать по-другому. Это поможет обнаружить риски, которые скрыты от нас из-за излишней самоуверенности и других когнитивных ошибок.
Также перед принятием решений стоит попробовать пойти от противного. В этом случае нужно не искать подтверждения своей правоты и аргументы в пользу своей позиции, а попытаться найти несколько причин, почему вы можете ошибаться.
Ошибка планирования
Ошибка планирования — это когнитивное искажение, при котором люди систематически недооценивают время, усилия, стоимость и сложность будущих задач, даже если раньше уже сталкивались с похожими и срывали дедлайны. К примеру, сотрудник думает, что работа над отчетом займет у него три дня, а в реальности на нее уходит две недели. Но когда через месяц приходится готовить похожий отчет, сотрудник снова допускает эту ошибку и закладывает на работу всего три дня.
Еще в 1970-е годы это когнитивное искажение описали известные исследователи психологии поведения Даниэль Канеман и Амос Тверски. А позже вместе с коллегами они объяснили, почему люди так плохо оценивают сроки и сложность задач. Согласно теории ученых, главная причина в том, что мы смотрим на любой проект внутренним взглядом: фокусируемся на конкретном проекте — его деталях, особенностях, своих планах и намерениях. Например, мы думаем: «Нужно написать текст на 20 тысяч знаков. Буду писать в день по пять тысяч и успею за три дня».
Но только внутренний взгляд заставляет нас концентрироваться на лучшем сценарии, а не на том, как все обычно происходит в реальности. Поэтому при планировании эффективнее будет внешний взгляд: в этом случае человек смотрит не на конкретный проект или задачу, а на статистику, то есть использует объективные данные вместо интуитивного сценария.
Чтобы справиться с ошибкой планирования, часто рекомендуют простой способ — попытаться посмотреть на проблему внешним взглядом, как бы от лица стороннего наблюдателя. К примеру, можно представить, что к вам за советом обратился друг или коллега и вам нужно помочь ему оценить, сколько ресурсов понадобится для выполнения той или иной задачи.
Эффект присоединения к большинству
Это когнитивное искажение, при котором люди склонны принимать какую-то точку зрения или действовать определенным образом только потому, что это делают многие другие. Эффект присоединения к большинству встречается в разных сферах нашей жизни: например, когда мы покупаем модную, но не слишком нужную нам вещь, мы ему подвержены.
На работе люди тоже нередко присоединяются к позиции окружающих. Например, идея, которую одобрил руководитель или авторитетный коллега, многим сотрудникам автоматически кажется лучшей, даже если объективно это не так. Но обсуждать другие идеи и искать альтернативные способы достижения цели никто больше не хочет.
Чтобы избежать влияния эффекта присоединения к большинству, можно попробовать намеренно во время обсуждений становиться «адвокатом дьявола»: занимать отрицательную и противоположную общепринятой позицию и приводить аргументы в ее пользу. Цель этой тактики — сделать дискуссию более продуктивной, выявить слабые места в логике, найти неочевидные плюсы и минусы разных решений.
При этом неважно, близка ли вам на самом деле точка зрения большинства. А чтобы не показаться коллегам и руководству любителем спорить по любому поводу, лучше их предупредить, что вы просто используете тактику, которая поможет принять более рациональное решение.
Эффект ложного согласия
Это когнитивное искажение похоже на предыдущее. Из-за него человек переоценивает, насколько окружающие разделяют его взгляды, убеждения, предпочтения, цели. Он считает свою позицию нормальной и очевидной, автоматически предполагает, что окружающие с ней согласны, а несогласных наделяет какой-нибудь негативной характеристикой — например, объявляет, что они необразованные или «просто мутят воду».
Нередко этой ошибке мышления подвержено именно руководство: начальник может считать, что его видение правильное, и будет удивляться сопротивлению команды. Так, в 2020 году компания, которая занимается строительством и обслуживанием офисов, провела исследование — в нем приняли участие более 32 тысяч человек из десяти стран. Респонденты должны были ответить на вопрос, что для них важно на работе.
Оказалось, что начальники и подчиненные не всегда сходились во мнениях. Первые стремились повысить качество обслуживания клиентов, а вторые назвали приоритетными для себя доступ к необходимым инструментам и возможность поддерживать концентрацию на задачах — например, работая из дома. Единственное, что было важным и для руководства, и для простых сотрудников, — безопасность рабочего места.
Последствия этого когнитивного искажения могут быть самыми разными. Например, коллега не объясняет своей команде, почему принимает те или иные решения, потому что всем и так должно быть понятно. А продукт компании создается с оглядкой на вкусы основателя, а не под реального пользователя.
Чтобы бороться с эффектом ложного согласия, стоит почаще напоминать себе, что ваше мнение не единственно верное, а субъективное. Другие люди могут не знать того, что знаете вы, или просто не соглашаться с вами. А еще нужно научиться замечать обобщающие суждения — обычно они включают слова «все», «никто», «каждый», «очевидно» — и стараться их оспорить. К примеру, напоминать себе, что не всем нравится начинать рабочий день как можно раньше, хотя это удобно вам.
Отклонение в сторону статус-кво
Это когнитивное искажение, при котором человек предпочитает текущее положение дел любым изменениям, даже если они объективно выгодны. Например, сотрудники продолжают использовать неудобную устаревшую программу и, даже понимая, что есть более современные альтернативы, не предлагают изменений и объясняют все просто: «Мы же всегда так работали».
Это когнитивное искажение возникает из-за того, что наш мозг очень не любит нововведения, неопределенность и тратить ресурсы, а потому предпочитает предсказуемость. В общем, лучше привычная программа: вдруг новая не будет быстрее и удобнее, а вдобавок придется разбираться, как в ней работать.
А иногда поддержание привычного порядка становится способом защитить свою самооценку. Сохранить прежнее мнение оказывается психологически легче, чем признаться, что мы сделали неправильный выбор или не сумели вовремя перестроиться.
Справиться с этим когнитивным искажением поможет оценка бездействия. Обычно мы думаем о том, что произойдет, если мы изменим ситуацию: например, перейдем на новую программу. Но нужно задать себе противоположный вопрос: «Что я потеряю, если ничего не изменю?» К примеру, сколько времени каждый день сотрудникам придется тратить из-за неудобного интерфейса, с отсутствием каких полезных и упрощающих жизнь функций им придется смириться и в какие расходы это в итоге выльется.
Ошибка невозвратных затрат
Это когнитивное искажение, которое мешает бросить бесперспективное дело потому, что на него уже были потрачены ресурсы и силы. Причины возникновения ошибки невозвратных затрат — неготовность признать свою неправоту, желание избежать дополнительных усилий и страх перед чем-то новым и неизвестным. А еще — надежда отыграться: например, человек проработал в одной компании много лет, так и не получил повышения, но уверен, что скоро его усилия окупятся.
Невозвратные затраты — это ресурсы, которые уже потрачены и которые никак не получится отыграть. Придется это признать, чтобы выйти из-под влияния когнитивного искажения. Также полезно ответить на несколько вопросов, которые помогут трезво оценить сложившуюся ситуацию: «Какова реальная вероятность того, что я наконец все же добьюсь успеха?», «Если все подсчитать, не выходит ли так, что затраты уже многократно превысили потенциальную выгоду?», «Какие возможности я упускаю, продолжая делать то, что не дает отдачи?»
Эскалация обязательств
Еще одно похожее когнитивное искажение — эскалация обязательств. Из-за него человек или компания не просто не бросают бесперспективное дело, а еще и продолжают инвестировать в него больше ресурсов.
Эскалация обязательств возникает, когда ранее принятое решение становится своего рода психологической ловушкой: люди стремятся оправдать прошлые действия, поэтому не отказываются от начатого, даже если рациональные размышления указывают на такую необходимость. Так, еще в 1970-е годы ученые заметили закономерность: менеджеры были более склонны продолжать вкладываться в неэффективный проект, если именно они стояли у его истоков. А тем, кто пришел позже, было проще принять решение о закрытии.
Отказываться от проекта, в который было вложено много сил и времени, не просто психологически сложно: это может испортить репутацию работника. Одно исследование показало, что люди, демонстрирующие признаки эскалации обязательств, кажутся окружающим заслуживающими доверия и надежными, а их решения воспринимаются более позитивно.
Кроме того, нередко эскалация обязательств поддерживается благодаря рабочему коллективу. Никто не хочет быть первым, кто заговорит о необходимости отказаться от бесперспективного проекта, несмотря на то что отрицательные результаты и низкие шансы на успех заметны всем.
Справиться с этим когнитивным искажением поможет привлечение внешнего наблюдателя, например независимого аудитора, который примет решение без эмоций и исключительно на основе объективных показателей.
Знания о психологии и работе мозга, которые помогут выжить в этом безумном мире, — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_dopamine
