Единство непохожих: как мы собираем команду

Найм и адаптация сотрудников в инжиниринговой компании — задача со звёздочкой. В одном коллективе должны ужиться и научиться взаимодействовать творцы и технари, коммуникабельные менеджеры и скрупулёзные инженеры, мечтатели и прагматики. Каждый отдел требует своего психотипа, своей системы отбора и своего подхода к обучению. И если вы думаете, что достаточно просто найти «хорошего специалиста» — вы ошибаетесь. Правильно собранная команда — это мозаика, где каждый элемент уникален, но вместе они создают цельную картину.

В этой статье я расскажу, как устроен процесс найма в Ergohaus. Как мы подбираем людей под разные задачи, почему непохожесть — наша визитная карточка, и какие принципы помогают нам удерживать баланс между творчеством и инженерией.

Ergohaus — инжиниринговая компания и лидер в области панорамного остекления. У нас разноплановые отделы, которые должны быть слагаемыми, пазлами одного конечного результата. И эти отделы не похожи друг на друга — ни по составу, ни по принципам найма, ни по адаптации. Потому что люди должны обладать разными психотипами и характерами, чтобы на своих позициях приносить максимальную пользу. Можно сказать, задача руководства собрать пазл, которая в результате формирует общую картину.

Первыми клиента встречают менеджеры проектов — это люди яркие, общительные, с высоким эмоциональным интеллектом, тягой к прекрасному. Мы разговариваем на одном языке с архитекторами и дизайнерами — нашими основными клиентами, если хотите, такой “точкой входа” в любой проект. Кстати, на любом крупном объекте своя мозаика: архитекторы — утончённые и эстетичные, строители — скрупулёзные и прямолинейные, представители заказчика — проверяющие и контролирующие. Менеджер проекта должен уметь договариваться со всеми, с каждым из них.

Предпроектный отдел — это мостик между красивыми словами и техническим описанием. Сотрудники предпроектного отдела максимально сконцентрированы, воспринимают большие объёмы информации и переводят её в удобоваримый вид. Они общаются с фабриками, переводят с технического языка на человеческий то, что продавцы транслируют заказчикам: сколько стоит, как выглядит, как долго делается.

Инженеры принимают эстафету после заключения договора. Это технические люди, им нужно решить поставленную задачу. Им нужны чёткие вводные данные. Они очень ориентированы на результат.

Отдел реализации и монтажа — практики с высокой стрессоустойчивостью, им нельзя ошибаться, каждая ошибка влечет за собой высокие риски.

Так, каждый отдел можно рассмотреть под увеличительным стеклом и до бесконечности раскладывать характеристики сотрудников, отбирая нужного человека по ключевым качествам.

Раньше наймом занималась только наш генеральный директор. Меня, например, когда я 10 лет назад устраивался в Ergohaus менеджером по продажам, собеседовала именно она — скажу даже больше, не просто собеседовала, а еще и участвовала в адаптации, и принимала у меня внутренний экзамен.

Сейчас уже подбором занимается HR-менеджер, собеседует он же и руководитель подразделения. Генеральный директор подключается уже на последнем этапе — за 20 лет она видела огромное количество сотрудников и чувствует, кто подо что заточен. Бывали случаи, когда человек приходил на одну вакансию, но мы пересматривали его возможности и предлагали развиваться в другом направлении — в итоге это приносило успех и сотруднику, и компании.

Адаптация сотрудника в компании включает первичное обучение: раньше я в своих отделах проводил его лично, но теперь мы создали электронную базу с обучающими роликами: так сотрудник изучает специфику отрасли, портрет клиента и особенности работы, после чего сдаёт внутренний экзамен.

Наша компания похожа на оркестр, где разные инструменты и звучание вместе создают шедевры. И мы этим гордимся. Бывают внутренние дискуссии, иногда напряжённые, но спор всегда ведёт к истине и идеальному результату. И именно эта непохожесть — наша визитная карточка. Мне и самому нравится работать с разными людьми и через их уникальные черты смотреть на вещи под другими углами — иногда это заставляет меня самого меняться и становиться лучше.

Отдельно хочется сказать о гендерных различиях. В технических специальностях действительно, больше мужчин, однако вектор изменился за последние годы. Сейчас я наблюдаю много успешных девушек в профессии — они на профессиональном уровне выстраивают диалог и с коллегами и партнерами, вносят баланс в коллектив, часто даже сглаживают конфликты и углы. Более того, иногда женская интуиция помогает найти правильное решение лучше, чем мужская прямолинейность. Генеральный директор Ergohaus — яркий тому пример, и она успешно ведет компанию вперед уже на протяжении многих лет.

Эта статья не просто история успеха, а набор работающих принципов, которые можно взять в свою компанию. Вот что важно, на мой взгляд:

1. Стройте систему, а не ищите «звёзд». Отбирайте людей не «в целом», а под конкретные задачи. Менеджеры — общительность и эмпатия, технари — фокус и логика. У каждого отдела свой психотип, и это нормально.
2. Вовлекайте первое лицо в найм. Когда Генеральный директор участвует в собеседованиях, особенно на финальном этапе, это не только повышает качество отбора, но и даёт сигнал: компания ценит людей. А ещё это позволяет вовремя заметить сотрудника, который, возможно, пришёл и даже подходит, но в другом направлении сможет проявить себя еще лучше.
3. Оцифровывайте адаптацию. Создайте базу знаний, запишите обучающие ролики, пропишите этапы испытательного срока. Это экономит время наставников и даёт новичкам понятный маршрут. А экзамены и тесты помогают объективно оценить, как усвоен материал и какие знания нужно подтянуть.
4. Не бойтесь внутренних дискуссий. Споры между отделами — это не проблема, а ресурс, если они ведут к поиску лучших решений. Главное, чтобы спор был про улучшение рабочих задач, а не про личности.
5. Ошибки — естественная часть процесса. Если человек не подходит под одну роль, это не значит, что он плохой специалист. Возможно, его сильные стороны раскроются в другом направлении. Будьте гибкими и не бойтесь предлагать сотрудникам смену траектории.