78% расходов — это люди. Вот как я выстраиваю финансовую мотивацию в своей студии

Я руковожу студией заказной веб-разработки в Барнауле. У нас 35 человек, все в офисе. Фонд оплаты труда составляет 78–80% всех расходов. Это значит: каждое решение по зарплате двигает бюджет компании.

Писать о мотивации как о «вдохновении команды» не буду, потому что это операционная задача. Расскажу на примерах, что у нас не сработало, что работает, и как устроен процесс пересмотра зарплат сотрудников изнутри.

В статье поделюсь мнением, основанном на собственном опыте. Я работал много лет в найме, поэтому видел ситуацию с обеих сторон.

Не буду ходить вокруг да около: способы мотивировать команду, о которых рассказывают бизнес-коучи и эйчары на конференциях и митапах бесполезны. К сожалению, не все они работают и часто предлагаются под соусом «такого мнения придерживаются эксперты из Зеландии». Но мы не из Зеландии, чтобы это работало и у нас.

Процент от прибыли проекта. Разработчик не видит половины картины: как клиент продавил скидку на этапе переговоров, сколько часов проджект-менеджер переработал сверх сметы, почему бюджет в итоге съехал. Человек получает меньше, чем рассчитывал, и чувствует себя обманутым.

Процент от прибыли неплох для руководителей проекта, или, например, для менеджера по продажам. То есть это выгодно сотруднику там, где на прибыль он может влиять и понимать, почему в один месяц получил больше положенного, а в другой просел.

Общий командный бонус. «Все постарались» — значит никто персонально не отвечал. Деньги делятся поровну, ответственность растворяется. Я сторонник конкуренции. Когда конкуренция есть в работе, сотрудники стараются, пытаются выделиться среди других, потому что спрос за результат будет позже.

Командный бонус, распределенный на команду, все портит. Приведу банальный пример, знакомый тем, кто работал в общепите. В некоторых ресторанах чаевые официантов в конце дня складываются и делятся поровну. Официант, который систематически зарабатывает больше и вынужден делиться с коллегами деньгами, начинает либо ругаться в конце концов, либо складывать деньги себе в карман, а в общую казну складывать копейки. Потом об этом узнают другие официанты, начинаются разговоры между собой, каждый повторяет друг за другом и так по цепочке, пока начальство не поймет, что это была плохая идея.

И здесь я не хочу говорить о моральной стороне вопроса: кто прав, кто виноват. Этот пример о том, что благая идея «разделить успех на всех» не имеет смысла, потому что всегда в команде будет тот, кто работает усерднее.

Разовые премии без логики. Честно, это хуже, чем отсутствие премии, объясню почему. Сотрудник не понимает, за что получил, и не знает, как повторить. В следующий раз ждет — и не получает. Так дела не делаются, когда премия выдается за красивые глаза. Сотрудник, конечно, обрадуется, когда увидит деньги на карте, но когда проанализирует результаты работы и не найдет причин такого внезапного обогащения, появятся вопросы.

Более того, если человек и раньше работал так, то тогда появится еще и вопрос, почему он раньше не получал столько. Так что это верный путь к тому, чтобы получить обиженного человека, которого ты только хотел замотивировать.

Фикс плюс переменная. Звучит банально, но дьявол в деталях.

Фикс — это предсказуемость. В регионе это ценится больше, чем кажется. Я почти уверен, что в нынешнее время вы не найдете сотрудника, готового работать без оклада. А если найдете, то это скорее всего будет либо человек в отчаянии, которому некуда идти, либо тот, кто работает еще на двух работах и скоро выгорит. Так что фиксированная оплата первостепенна, если вы хотите найти толкового разработчика.

Тем не менее, это еще не все. Во время ковида 54% компаний перешли на удаленку и люди поняли, что работать можно из любой точки страны, не меняя города. Удаленка изменила расклад: барнаульский разработчик с нормальным грейдом сегодня легко находит московскую зарплату. А все почему? Потому что зарплаты там выше. К сожалению, это то, с чем приходится сталкиваться региональным IT-компаниям.

Что с этим делать? Зарплата должна быть в рынке — «и так сойдет» уже не прокатит. А если у вас работает, то вернемся к первым предложениям, где я говорил о сотрудниках, работающих в двух-трех местах одновременно.

Не менее важно наличие переменной или бонуса к работе. Можно назвать это премией, если хотите. Однако здесь есть нюанс: переменная работает ровно до того момента, пока человек понимает, как ее получить. Не «общее впечатление руководителя», а конкретика.

Например, проект сдан в срок, укладываемся в оценку по часам, клиент доволен. Если сотрудник не может объяснить себе связь между своей работой и бонусом — системы нет. А значит мы возвращаемся к первому пункту к премии, которую человек не может получить и справедливо обижается на начальство.

В IT часто используется слово «перфоманс ревью», которое означает оценку результатов работы. У нас его тоже проводят, поэтому объясню, как это работает на практике. Зарплаты мы не пересматриваем по ощущениям. Есть регламент, по которому это работает.

Частота зависит от стажа сотрудника. До года в компании — ревью раз в 4 месяца: новый сотрудник растет быстро, осваивает процессы, получает новые задачи. Ждать полгода смысла нет.

От года до трех лет сотрудник уже понимает свою роль в компании, поэтому динамика становится стабильнее. Ревью раз в 6 месяцев достаточно, чтобы оценить прогресс, обсудить дальнейший рост. После трех лет сотрудник, как правило, уже устойчив в роли, а изменения в результатах и компетенциях требуют больше времени. Поэтому мы проводим ревью реже, один раз в год для полноценной оценки динамики.

Конечно, ревью можно запросить внепланово — сотрудник сам или его руководитель. Никто не ждет «своей очереди», если ситуация изменилась.

Как это проходит у нас? Перед ревью HR собирает обратную связь со всех, кто работал с человеком на проектах — не только от тимлида. В этот список людей входят тестировщик, менеджер и даже маркетолог, если они пересекались в отдельных проектах. В нашем опросе три параметра для оценки:

• качество работы,
• соответствие оценкам по времени,
• субъективное впечатление как коллеги.

Третий пункт — не о том «нравится или нет», а о том, комфортно ли команде работать рядом. Это коммуникация, качество общения, способность воспринимать критику или выражать собственное мнение.

На самом интервью говорим не только о проблемах. Хорошее — обязательный пункт. А еще сравниваем с прогрессом с прошлого ревью, планы на год внутри компании, зарплатные ожидания. Последнее — напрямую. Не говорим за сотрудника и не угадываем. После тимлид передает мне рекомендацию по зарплате и план обучения: конкретные задачи в трекере на 40–80 часов за следующие 4 месяца.

Финальное решение по зарплате — всегда за мной. Тимлид рекомендует, я решаю. Не потому что не доверяю тимлидам — просто я вижу финансовую картину целиком, а они нет.

Это стоит проговаривать отдельно, потому что ожидание обратное возникает почти у всех: если меня позвали на ревью, значит, сейчас будут обсуждать повышение зарплаты, должности или грейда. И если в конце встречи этого не происходит, сам разговор легко воспринимается как неудачный — даже если обратная связь была хорошей.

Но ревью работает иначе. В первую очередь это не решение о повышении, а разговор о том, где сотрудник находится сейчас. Что у него получается хорошо, где он вырос за последнее время, какие задачи уже выполняет уверенно, а где пока не хватает опыта, самостоятельности или системности. Это способ сверить представление сотрудника о своей работе с тем, как его результаты видит руководитель.

Повышение может стать результатом такого разговора, если для него есть основания. Например, человек уже работает на следующем уровне, взял на себя больше ответственности и стал решать более сложные задачи. Но само наличие ревью не означает, что повышение должно произойти сейчас.

Если повышения нет, это тоже полезный результат. У сотрудника появляется понятная точка отсчета: что уже соответствует ожиданиям, чего пока не хватает до следующего уровня и какие конкретные изменения помогут к нему прийти. Тогда вместо неопределенного «почему меня не повысили» остаётся понятный маршрут: что улучшить, какие задачи брать, какие навыки развивать и по каким признакам будет видно прогресс.

Когда я не объяснял формат заранее, люди иногда приходили на встречу уже с ожиданием повышения. В итоге мы могли провести содержательный разговор, подробно обсудить рост и договориться о следующих шагах — а человек выходил разочарованным, потому что ждал другого результата.

Теперь я обозначаю это в самом начале встречи: ревью — это честная сверка текущей точки и дальнейшего направления. Повышение — не обязательная цель каждого разговора. Это снимает лишнее напряжение и позволяет обсуждать развитие предметно, а не сводить всю встречу к одному вопросу: «повысили меня или нет».

Сотрудник должен понимать, из чего складывается его доход, за что он может получить больше, когда и по каким правилам пересматривается зарплата. Если есть переменная часть — должно быть понятно, на что конкретно сотрудник может повлиять. Если проводится ревью — человек должен заранее знать, как оно проходит, кто дает обратную связь и почему результатом встречи не всегда становится повышение.

При этом никакая система мотивации не отменяет рынок. Можно выстроить корпоративную культуру, собрать сильную команду, давать проекты и проводить ревью, но если разработчику платят ниже рынка, он начнет смотреть по сторонам.

Поэтому для меня финансовая мотивация состоит из нескольких вещей: рыночного фиксированного дохода, понятной переменной части там, где она уместна, регулярной оценки результатов и понятных правил пересмотра зарплаты.

А уже поверх этого работают нематериальные вещи: команда, отношения с руководителем, возможность расти, влиять на проекты и чувствовать себя комфортно внутри компании. Это помогает удерживать людей, но только тогда, когда базовый вопрос с деньгами уже решен.

Наверное, главный вывод, к которому я пришел: людей не нужно постоянно «мотивировать» какими-то новыми механиками. Гораздо важнее построить систему, в которой сотрудник понимает правила игры и видит связь между своим ростом, результатом работы и доходом.

У нас эта система не появилась сразу и наверняка еще будет меняться. Но она позволяет хотя бы убрать неопределенность. Человек понимает, что от него ожидают и что сделать, чтобы двигаться дальше.