Как провести сокращение сотрудников и не разрушить доверие внутри компании

В декабре 2021 года сотрудники американской ипотечной компании Better.com получили приглашение на Zoom-встречу с генеральным директором Вишалом Гаргом. На звонке было около 900 человек — примерно 9% штата компании. За несколько минут CEO сообщил участникам, что все они попали в группу сотрудников, которых компания увольняет, причём решение вступает в силу немедленно. Запись встречи довольно быстро разошлась по интернету и превратила внутреннее управленческое решение в международный репутационный кризис.

История Better.com часто вспоминается как пример того, как не стоит проводить массовые сокращения. Но проблема такого подхода гораздо шире нескольких неприятных публикаций в СМИ. За тем, как компания расстаётся с людьми, наблюдают не только те, кто уходит. Очень внимательно за этим следят и те, кто остаётся.

Если вчера моя коллега за три минуты узнала из общего Zoom-звонка, что больше здесь не работает, у меня закономерно возникает вопрос: а что произойдёт со мной, если бизнес снова столкнётся с трудностями?

В этот момент сокращение перестаёт быть исключительно HR-процессом. Оно становится одним из самых чувствительных эпизодов внутренних коммуникаций.

Даже если решение экономически оправданно, сотруднику предложили достойную компенсацию, а руководитель подобрал идеальные слова, человек всё равно будет испытывать злость, страх, обиду или растерянность. Поэтому в такие моменты перед командой HR и внутренних коммуникаций стоит очень важная задача: не добавлять к объективно тяжёлой ситуации лишнюю неопределённость, ощущение неуважения и коммуникационный хаос.

Именно здесь компании иногда совершают первую и главную ошибку — пытаются молчать до последнего. Логика понятна: руководство боится, что сотрудники узнают о возможной реорганизации, перестанут работать, начнут искать новую работу или обсуждать слухи. Поэтому решение держат в узком кругу, а затем в один день объявляют уже готовый результат.

Такой подход иногда действительно продиктован юридическими или конфиденциальными ограничениями. Но между «рассказать все персональные решения за месяц до объявления» и «до последнего делать вид, что ничего не происходит» есть довольно большое пространство. Если компания пересматривает структуру, меняет приоритеты или оценивает состав команд, об этом часто можно сказать без преждевременного раскрытия конкретных фамилий.

Например: «Сейчас мы пересматриваем структуру и приоритеты на следующий период. Окончательных решений пока нет, но как только сможем поделиться точной информацией, мы это сделаем».

Да, такая формулировка не снимает тревогу полностью, но зато она признаёт реальность, которую сотрудники зачастую и так уже замечают. Молчание редко означает отсутствие коммуникации. Если официальной информации нет, её место очень быстро занимают догадки, слухи и версии коллег.

Когда начинается сокращение, естественно сосредоточиться на людях, которые уходят: провести встречи, подготовить документы, выплаты, отключение доступов и ответы на вопросы.

Но у этой коммуникации всегда есть и вторая аудитория — оставшиеся сотрудники.

Они наблюдают не только за самим решением, но и за тем, как оно реализовано. Был ли разговор личным или человека уведомили шаблонным письмом. Получил ли сотрудник возможность попрощаться с командой. Пыталась ли компания ему помочь.

Именно по таким деталям сотрудники понимают, какая культура в компании на самом деле.

Поэтому там, где это возможно, сообщение об увольнении должно оставаться человеческим разговором вместо пуша, письма и общей встречей на несколько сотен человек. Руководителю и HR важно заранее подготовить единый набор ответов: почему принято решение, когда закончится работа, какие выплаты и льготы сохраняются, что произойдёт с доступами, кто поможет с дальнейшими вопросами.

Внутренние коммуникации здесь не должны подменять руководителя. Они скорее выступают мостиком, чтобы собрать всю коммуникационную систему вокруг одного разговора: готовят ключевые сообщения, FAQ, материалы для менеджеров, общую коммуникацию для компании и сценарий следующих шагов.

Трудовое законодательство определяет минимальные обязательства работодателя, но компания всегда может сделать чуть больше, чтобы поддержать человека в момент ухода.

Поддержка может быть совсем разной: помощь с резюме, консультация по поиску работы, подготовка к собеседованиям, рекомендации, карьерный коучинг или временное сохранение части льгот.

Если сотрудник работает в другой стране по визе, особенно полезной может оказаться консультация иммиграционного юриста. Для человека вопрос увольнения в этом случае связан уже не только с потерей дохода, но иногда и с правом оставаться в стране.

Есть и ещё один сравнительно простой инструмент — помочь людям встретиться с будущими работодателями. Если компания сокращает сильных специалистов не из-за качества их работы, а из-за изменения бизнеса, HR-команда может заранее связаться с рекрутерами и руководителями других компаний: рассказать, какие специалисты скоро выйдут на рынок, и предложить познакомить их напрямую.

Психологическая поддержка здесь тоже может быть уместна. Причём речь необязательно идёт о длительной терапии. Иногда достаточно пригласить специалиста, который объяснит, как люди проживают резкие изменения, почему тревога, злость или потеря уверенности в себе в этот момент нормальны и что может помочь пройти переходный период. Главное — не превращать поддержку в токсичный оптимизм. Фраза «каждый кризис — это новые возможности» в день увольнения вряд ли кого-то утешит. Гораздо честнее признать: произошло тяжёлое изменение, человеку может быть плохо, а компания готова предложить конкретные ресурсы, которыми он может воспользоваться.

Есть ещё одна мелочь, которая кажется почти незначительной на фоне масштабного сокращения, но очень влияет на ощущение от процесса — после объявления людям нужно дать время. Если компания сообщила о реорганизации в четверг после обеда, необязательно через час собирать оставшихся сотрудников на стратегическую сессию и обсуждать новый план. Дайте людям возможность осмыслить произошедшее, поговорить с коллегами и задать вопросы.

Когда таких небольших решений много — персональные разговоры, понятный FAQ, время после объявления, помощь с поиском работы, поддержка руководителя, — из них складывается классная экологичная картина, а если этих мелочей нет, — начинается хаос. Для работодателя такие меры зачастую стоят гораздо меньше, чем кажется. Но сотрудник и внутри, и на выходе точно запомнит тот факт, что компания не перестала считать его человеком сразу после принятия решения о сокращении.

Есть ещё одна сторона сокращений, о которой иногда вспоминают слишком поздно: вместе с людьми из компании уходит экспертиза.

Это могут быть знания о клиентах, история решений, особенности внутренних процессов, контакты партнёров или просто десятки мелких деталей, которые никогда не попадали в документацию, потому что «Саша и так знает, как это работает». И если передача знаний начинается за два дня до отключения доступов, компания уже опоздала.

Процесс передачи экспертизы лучше заранее включать в сам процесс изменений: определить критичные зоны знаний, назначить людей, которым они должны быть переданы, сохранить документы и контекст решений.

И здесь человеческая сторона снова напрямую влияет на бизнес.

Человек, с которым расстаются уважительно, скорее поможет команде спокойно передать дела. Сотрудник, которого внезапно поставили перед фактом и через десять минут отключили от всех систем, едва ли будет в этом заинтересован.

У топ-менеджеров после окончания процесса сокращения часто возникает понятное ощущение облегчения: решение принято, сложные разговоры проведены, юридические процессы завершены. Можно поставить галочку и вернуться к обычной работе.

Но для оставшихся сотрудников в этот момент всё только начинается. Кто-то потерял близкого коллегу, кто-то получил часть чужих задач. У кого-то выросла нагрузка, а кто-то теперь ежедневно думает: «Если сократили их, почему не сократят меня?»

Это часто называют survivor syndrome — состоянием оставшихся после сокращения сотрудников, у которых могут одновременно возникать облегчение, чувство вины, тревога, снижение доверия к работодателю и неопределённость относительно собственного будущего.

Именно поэтому после реорганизации особенно опасно исчезать из коммуникации.

Следующие несколько месяцев я бы отдельно отслеживала состояние критически важных специалистов и сотрудников с высоким потенциалом, а также команд, которые изменения затронули сильнее всего.

В большой компании это можно делать через короткие pulse-опросы и отдельные срезы результатов опроса вовлеченности. Если компания небольшая, гораздо полезнее индивидуальные разговоры.

Причём здесь особенно возрастает роль непосредственного руководителя, потому что менеджеры — один из самых влиятельных каналов коммуникации внутри компании, особенно в период неопределённости. После сокращений руководителю важно не ждать, пока сотрудник сам придёт с проблемой, а регулярно показывать доступность: отвечать на вопросы, объяснять изменения в работе команды и признавать, если ответа пока нет.

Один из самых известных примеров качественной коммуникации массового сокращения произошёл в мае 2020 года.

Пандемия практически остановила мировой туризм — основной рынок Airbnb. 5 мая CEO компании Брайан Чески сообщил сотрудникам, что Airbnb сократит около 1900 человек из команды примерно в 7500 сотрудников, то есть около четверти штата. Компания ожидала, что её выручка за 2020 год окажется меньше половины уровня 2019 года, и одновременно понимала, что после пандемии сам рынок путешествий может измениться.

И сам кейс здесь интересен именно тем, как подробно компания объяснила логику решения и что сделала по итогу.

CEO не ограничился абстрактным «из-за сложившейся экономической ситуации». Он рассказал, что происходит с бизнесом, какие прогнозы изменились и почему компании приходится сужать фокус. Сотрудникам объяснили связь между новой стратегией Airbnb и тем, какие направления бизнеса будут сокращены. Это кажется очевидным, но на практике компании довольно часто сообщают результат, не показывая путь к нему. «Мы оптимизируем структуру» почти ничего не говорит человеку. Гораздо важнее понять: что изменилось в бизнесе, почему прежняя структура больше не соответствует новой реальности и по каким принципам принимались решения.

Airbnb заранее сформулировала и сами принципы сокращения. Среди них были привязка новой структуры к будущей стратегии бизнеса, готовность делать всё возможное для поддержки увольняемых сотрудников и персональная коммуникация там, где это возможно.

Особенно интересно, что компания одновременно признала ограничение прозрачности. Руководство не хотело публиковать частичные решения до момента, когда сможет рассказать сотрудникам достаточно полную картину.

Это хороший пример того, что прозрачность не равна бесконечному потоку сырой информации. Иногда преждевременное сообщение половины фактов создаёт больше тревоги, чем временное отсутствие ответа, но если компания пока не готова назвать детали, она хотя бы может честно объяснить, когда и почему сможет это сделать.

Ещё сильнее коммуникацию Airbnb поддерживали конкретные действия.

В США увольняемым сотрудникам предложили базовое выходное пособие в размере 14 недель плюс дополнительную неделю за каждый год работы в компании. Airbnb также сохранила за сотрудниками часть ранее предоставленных акций компании, медицинскую страховку на определённый период и четыре месяца психологической поддержки. Для поиска следующей работы компания создала отдельную команду по трудоустройству бывших сотрудников и публичный каталог специалистов, покинувших Airbnb, чтобы другие работодатели могли среди них найти специалистов.

Сотрудникам также разрешили оставить рабочие ноутбуки. На первый взгляд мелочь, но в 2020 году, когда весь найм внезапно ушёл в онлайн, собственный компьютер становился вполне практичным инструментом для поиска новой работы.

И вот здесь находится одна из главных мыслей всего кейса: ценности компании работают только тогда, когда действия компании ей не противоречат.

Можно написать идеальное письмо о заботе, уважении и благодарности, но если через пять минут сотруднику без объяснения отключили все доступы и оставили один на один с поиском работы, все слова быстро потеряют значение.

Airbnb подумала и о тех, кто оставался. В сообщении Чески описал, как будет проходить процесс после объявления, включая дальнейшие разговоры команд и CEO Q&A. Сотрудникам давали пространство пережить произошедшее и попрощаться с коллегами, а не требовали уже на следующий день вести себя так, будто ничего не случилось.

О культуре компании гораздо легче говорить в спокойное время. Когда бизнес растёт, можно писать про ценности, заботу, доверие и людей как главный актив.

Куда интереснее посмотреть, что происходит с этими ценностями тогда, когда ресурсов становится меньше и нужно принимать неприятные решения.

Именно в такие моменты становится видно, насколько корпоративные ценности существуют не только в презентациях и на карьерном сайте, но и в реальном управленческом поведении. Если компания говорит про уважение, то как она разговаривает с людьми в день увольнения? Если про открытость — насколько честно объясняет причины решения? Если про заботу — что делает для сотрудников после последнего рабочего дня?

Сокращение очень быстро показывает разрыв между декларируемой и проживаемой культурой. Причём этот разрыв замечают не только те, кто уходит. Его считывают все: сотрудники, руководители, кандидаты, бывшие коллеги, а иногда и клиенты.

Для оставшейся команды это особенно чувствительный момент. После сокращений люди начинают по-новому интерпретировать любые слова компании о доверии, стабильности и ценностях. Если реальный опыт противоречит тому, что организация годами транслировала, вернуть доверие одним письмом или встречей уже не получится.

Поэтому после сокращения важно не пытаться как можно быстрее «вернуться к нормальной жизни», а признать, что сама норма уже изменилась. Команде нужно заново понять, как будет устроена работа, чего ждать от руководства и насколько безопасно здесь по-прежнему говорить о своих сомнениях и проблемах.

Пожалуй, то, как компания прощается с людьми, иногда говорит о её культуре больше, чем то, как она их нанимает.

И именно поэтому работа внутренних коммуникаций после сокращения не заканчивается. Во многих смыслах она только начинается.