Кризис как трамплин: как я прошла 2025 год и усилила бизнес
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
В 2025 году у меня было ощущение, что бизнес стоит на подвижном фундаменте. Скачки валют, рост издержек, нестабильные поставки — всё происходило одновременно. Внешне это называли «турбулентностью», внутри это ощущалось как постоянное напряжение и вопрос, что делать дальше. Сейчас — в 2026 году я понимаю, что именно тогда компания «Ты и Я!» выросла сильнее всего.
О Сообщнике Про
Педагог, предприниматель. Основатель компании по производству мебели для детских садов, школ, развивающих центров и уличных площадок. Рассказываю о своем деле в блоге «Ольга Груздева — Ты и Я».
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
В какой-то момент стало просто страшно
Был период, когда исчезло ощущение контроля. Вроде бы, ты делаешь всё правильно, но результат зависит от факторов, на которые ты не влияешь. В этот момент возникает выбор — пытаться удержаться или менять подход. Мы выбрали второе и не потому, что это было комфортно, а потому, что иначе было нельзя.
Что мы реально изменили
Мы не делали «революцию», вместо этого мы:
1. Пересобрали продукт
Убрали всё лишнее и оставили то, где действительно сильны — детское развитие и работа со средой.
2. Сменили модель продаж
Перешли от отдельных продуктов к комплексным решениям. Не «оборудование», а готовая среда под задачу клиента.
3. Убрали хаос в процессах
Где-то упростили, где-то усилили. Это заняло время и было болезненно, но дало управляемость.
Импортозамещение помогло, но не решило всё
Мы полностью перешли на российские комплектующие. Это дало больше контроля над поставками и сроками. Но вместе с этим остались другие вызовы:
• давление на маржинальность
• чувствительность клиентов к цене
• рост операционной нагрузки
То есть устойчивость появилась, но легче не стало.
Самое сложное — сохранить экономику
В какой-то момент стало понятно, что просто «работать дальше» недостаточно. Важно сохранить нормальную экономику бизнеса. Это означало, что нужно пересматривать затраты, отказываться от неэффективных решений, осторожно подходить к росту. Именно здесь закладывается реальная устойчивость.
Чему меня научил этот период
Я для себя сформулировала простой принцип — бизнес должен не просто выдерживать давление, а усиливаться за счёт него. Поэтому мы усилили ключевые роли в команде, начали системно инвестировать в людей, углубили методическую часть продукта, окончательно перешли к системным решениям. Это не быстрый рост, но именно он даёт результат на дистанции.
Почему гибкость оказалась важнее стратегии
В кризис плохо работает жёсткий план. Лучше работает другое:
• быстро тестировать решения
• спокойно относиться к ошибкам
• держать контакт с клиентами и командой
Мы много общались с клиентами, чтобы понимать их реальные задачи, и с командой — чтобы быстро перестраиваться. Это дало больше, чем любые «идеальные стратегии».
Как мы работаем в 2026 году
После 2025 года у нас появилась система.
1. Работаем со сценариями
Держим запас прочности и заранее продумываем варианты развития.
2. Инвестируем в команду
Следим не только за результатом, но и за состоянием людей. Перегруженная команда — риск для бизнеса.
3. Фокусируемся на устойчивых направлениях
Образование и развитие детей остаются стабильным спросом даже в сложные периоды.
4. Развиваем окружение
Партнёрства и профессиональное сообщество стали отдельным ресурсом роста.
Что я поняла за этот год
Кризис — это не «плохо» или «хорошо». Это давление, которое показывает слабые места. Если их игнорировать, то становится хуже, если с ними работать — появляется рост. Самое важное — не ждать идеальных условий. Если сейчас тревожно, то это нормально. Важно не зависать в этом состоянии, а начинать действовать. Даже небольшими шагами. Ошибки будут. Но без действий не будет и роста.
