Почему мы перестали отрабатывать возражения и начали отбирать клиентов

Я настолько давно в продажах, что застал время, когда возражение считалось почти личным вызовом менеджеру: если клиент сомневается — работаем с сомнением, если дорого — объясняем ценность, если хочет подумать — выясняем, что именно мешает принять решение. Хороший продавец в моём тогдашнем понимании должен был рубиться за сделку до конца.

Сейчас я отношусь к этому сильно спокойнее.

Во-первых, за годы работы я увидел достаточно проектов, которые очень хотелось продать, а потом так же сильно хотелось никогда не начинать. Во-вторых, постепенно стало понятно, что большое количество возражений на переговорах само по себе может быть сигналом: человек пока либо не доверяет вам, либо не понимает, зачем ему вообще с вами работать.

У нас в продажах когда-то был шикарный пример: вы же вряд ли будете делать девушке предложение, если вообще не уверены, что она согласится. Никто не хочет красиво встать на одно колено, достать кольцо и услышать: «Ой, я подумаю». С услугами для меня со временем стало примерно так же. Если к моменту прямого предложения клиент всё ещё не понимает, зачем ему работать именно с вами и его приходится буквально затаскивать в сделку, то, возможно, проблема не в том, что вы плохо отрабатываете возражения.

Возможно, предлагать ещё рано. А иногда вообще не надо.

Поэтому сейчас мы не строим продажу вокруг задачи «любой ценой получить оплату». Клиент решает, хочет ли он работать с нами. Но и мы тоже решаем, хотим ли работать с ним.

При этом я вообще не считаю любой вопрос клиента возражением. Если человек спрашивает, почему услуга стоит столько, из чего складывается цена, какие работы входят, — он может просто пытаться разобраться. Особенно если речь идёт о дорогой услуге и нескольких месяцах совместной работы. Это нормальные вопросы.

Совсем другое дело, когда главный аргумент звучит так:

— У Пети дешевле.

Когда-то я бы продолжал: объяснял отличия, рассказывал про опыт, показывал кейсы, доказывал, почему у нас цена выше. Сейчас иногда проще сказать: «Так покупайте у Пети. Зачем нам тратить время друг друга?»

Если человек уже нашёл подрядчика, который его полностью устраивает и стоит дешевле, я не очень понимаю, зачем силой вытаскивать его оттуда. Тем более начинать отношения сразу со скидки — довольно сомнительное удовольствие. Вы уже на первом этапе договорились, что ваша работа как будто стоит меньше, чем вы считали. А потом довольно быстро появляется: «Мы же вам столько платим» или «а вот это нельзя ещё добавить в сумму работы?».

Мне понадобилось довольно много времени, чтобы принять мысль, что не каждая продажа — это хорошо. Иногда получаешь деньги, а потом несколько месяцев расхлёбываешь последствия: клиент недоволен, требует постоянных переделок, команда выгорает, всё согласовывается с боем.

И ведь формально отдел продаж свою работу сделал прекрасно: деньги же получили. Только бизнесу от этой победы плохо.

Если клиента приходится тащить в работу с нами за обе ноги, я не уверен, что нам нужен такой подвиг.

Сейчас процесс выглядит так:

1. Приходит заявка.
   Сначала мы немного общаемся в переписке и пытаемся понять хотя бы базовые вещи: что за проект, какая задача, можем ли мы в принципе быть полезны.
2. Назначаем первый созвон.
   На нём менеджер не должен любой ценой закрыть человека на оплату. Он знакомится с клиентом, слушает, что происходит в проекте, задаёт вопросы, рассказывает, как мы обычно работаем.
3. Обсуждаем клиента внутри команды.
   И уже между собой обсуждаем не только вопрос «сколько здесь денег?». Нас интересует, насколько клиент вообще контактный, чего он ждёт, реалистичны ли эти ожидания, понимаем ли мы задачу и хотим ли в неё заходить. Иногда проект финансово выглядит нормально, задача интересная, всё вроде прекрасно — но после первого разговора есть ощущение, что следующие полгода совместной работы будут очень длинными:) Такое ощущение я давно перестал игнорировать: если уже на первом часу общения всем тяжело, довольно наивно рассчитывать, что после оплаты вдруг наступит гармония.
   Если после первого созвона мы понимаем, что всё нормально, то определяем состав работ, стоимость и делаем предложение.
4. До старта клиент знакомится со специалистом, который будет вести его проект.
   Потому что бывает довольно смешная конструкция: продаёт один человек — обаятельный, быстрый, отлично разговаривает. Клиент думает: «Какие классные ребята, хочу с ними работать», оплачивает работу…

И приходит условный Игорь.

А Игорь вообще другой человек, не такой, как продавец, и работать следующие несколько месяцев клиенту придётся уже с ним. Поэтому гораздо проще познакомить их заранее: пусть поговорят и посмотрят, насколько вообще совпадают по темпу, манере общения и ожиданиям.

Если мы видим, что контакта нет совсем, иногда лучше не начинать. Да, в этот момент мы можем отказаться от денег, но альтернатива — взять проект, несколько месяцев мучиться самим, мучить клиента и потом всё равно разойтись.

Со временем у нас даже появилась довольно примитивная светофорная модель.

Зелёный клиент — кайф. Всё понятно, человек вовлечён, нормально общается, адекватно относится к процессу. Таких хочется брать.

Красный — уже на старте видно, что лучше не начинать.

Но большинство людей, конечно, жёлтые.

Человек может на первой встрече задавать миллион вопросов, спорить, что-то долго уточнять — и в итоге оказаться прекрасным клиентом. А бывает наоборот: приходит человек, который вообще ни с чем не спорит. И цена его устраивает, и условия подходят, и сроки отличные. А потом выясняется, что он не приходит на созвоны, неделями не может заполнить бриф, не отвечает на сообщения и за свои же деньги не участвует в собственном проекте.

То есть деньги нам уже заплатили, возражений при продаже не было вообще, а работать невозможно. Команда ждёт информацию. Сроки ползут. Клиент потом вполне может ещё и спросить, почему всё так долго.

Отсутствие возражений на переговорах для меня давно не означает, что перед нами идеальный клиент.

Иногда мы, конечно, ошибаемся. Но чем больше переговоров проводишь, тем быстрее замечаешь знакомые сценарии и реже наступаешь на одни и те же грабли.

Ещё одна вещь, которую я раньше воспринимал почти как поражение, — вернуть клиенту деньги после начала работы. Раньше логика была простая: договор подписан, деньги получили — всё, теперь надо дотащить проект до конца.

Сейчас я думаю иначе.

Если в первую неделю становится понятно, что мы вообще не можем нормально работать вместе, иногда проще вернуть деньги и разойтись.

Несколько месяцев плохого проекта могут стоить сильно дороже. Особенно в услугах, где основная себестоимость — это время команды.

Классические техники продаж я при этом не отменяю. Например, клиент говорит:

— Дорого.

Можно спросить:

— Если бы было дешевле, вы бы начали с нами работать?

И иногда оказывается, что дело вообще не в цене, а человек боится, что его отдадут неопытному специалисту, или не уверен, что у нас есть практика именно в его нише, или уже работал с подрядчиком, который красиво всё продал, а потом исчез, или не понимает, за что конкретно платит. Тогда есть смысл обсуждать реальную проблему.

Но если после всех разговоров человек просто не хочет покупать, на этом переговоры можно и закончить.

Раньше я довольно просто оценивал хорошие переговоры: клиент пришёл с сомнениями, мы их сняли, получили деньги. Молодцы.

Сейчас мне этого недостаточно.

Хорошая продажа для меня — когда после неё обе стороны примерно понимают, во что ввязываются, хотят работать вместе и через неделю не выясняют, что представляли сотрудничество совершенно по-разному.

Поэтому сейчас мы не пытаемся закрыть каждого лида и иногда сами отказываемся от сделки — даже если деньги уже рядом.

Для человека, которого когда-то учили продавать до последнего, это довольно большая перемена.

Но чем дольше я работаю с услугами, тем меньше мне хочется уметь виртуозно отрабатывать каждое возражение. Гораздо выгоднее построить продажу так, чтобы хорошего клиента вообще не приходилось уговаривать.