Как выживает общепит в 2026 году: трафик падает, доставка растет, ИИ следит за кухней. Как мы перестраиваем сеть VЛАVАШЕ

Рынок общепита в 2026 году точно не располагает к самоуспокоению: трафик снижается, издержки растут, гость становится требовательнее, а привычная модель «открыл хорошую точку в хорошем месте и работаешь» постепенно перестает быть гарантией чего-либо.

Недавно мы собрали франчайзи VЛАVАШЕ и разбирали итоги первых семи месяцев года. Решил поделиться ими здесь не в формате «смотрите, какие мы молодцы», а скорее как срезом того, что сейчас происходит внутри большой сети общепита.

У нас более 70 точек в разных городах, поэтому многие изменения рынка мы видим сразу на десятках разных локаций, и некоторые выводы оказались для меня интересными.

За первые семь месяцев 2026 года оборот сети составил 1,026 млрд рублей. При этом рынок чувствует себя непросто, по нашим зрелым точкам мы видим снижение трафика. Особенно сильно это заметно в Петербурге: на части точек падение доходит примерно до 15%.

Средний чек вырос примерно на 15–16%, в том числе за счет изменения цен и наполненности корзины. В результате like-for-like по сети у нас остается в плюсе примерно на 2%.

Можно было бы на этом закончить и сказать: «рынок сложный, люди стали реже ходить в рестораны», но мы начали разбирать каждую точку отдельно и увидели другое.

«Нет трафика» — слишком удобное объяснение

Есть вещи, на которые точка действительно почти не может повлиять: например, стало меньше туристов в конкретной локации, рядом перекрыли дорогу или изменился сам поток людей. Но есть и другой трафик, который мы теряем сами. Сопоставив результаты точек с NPS, отзывами, рейтингами, аудитами качества и внедрением программы лояльности, мы нашли прямую связь:

Там, где падает сервис, рейтинг и качество, следом начинает падать и трафик. 

Есть точки, которые работают при тех же условиях и практически не теряют гостей. Один из самых показательных кейсов у нас произошёл в Москве. Точка работала уже несколько лет и никак не могла выйти на плановые показатели. Обсуждали разные причины, вплоть до неудачной локации и возможной продажи. Франчайзи мне жаловался несколько лет: «Локация неудачная, бизнес-модель не работает. Буду продавать точку», — безапелляционно заявил мне в итоге.

Потом на точке появился сильный управляющий, причем, сам партнер сказал, что на время продажи поставит туда свою сестру, с сильным опытом в общепите, переезжающую из другого региона.

Пересобрали команду, сервис, операционку и на четвёртый год жизни точка прибавила около 30% к обороту. Локация осталась той же. Подчеркну, точке 4 года! Это ещё раз подтвердило простую вещь: бизнесу не всегда нужен новый рынок, или новая рекламная кампания. Ему нужен человек, который нормально управляет тем, что уже есть. Команда рулит!

В предыдущие годы ресторанные сети во многом соревновались количеством открытий, у нас сейчас другой фокус: мы смотрим, сколько денег и гостей можно вернуть внутри уже существующей сети и какую дополнительную потребность мы можем у них развить.

Например, начали активно обновлять старые точки. Некоторым уже по четыре, пять, шесть-восемь лет. За это время поменялся рынок, дизайн, ожидания гостей, тренды и культура потребления.

Можно продолжать считать: «ремонт же ещё нормальный», а гость уже считает иначе. По нашим кейсам после обновления ресторана можно получить заметное восстановление трафика. Поэтому постепенно будем проходить по старым точкам вместе с франчайзи и обновлять их, делать современнее, свежее, визуально интереснее, чтобы в них хотелось не только поесть, но и сфоткаться.

Параллельно внедряем киоски самообслуживания, средний чек заказа через них примерно на 10–15% выше заказа на обычной кассе. Причина довольно банальная: машина всегда предложит дополнение, она не устанет, не забудет сделать апсейл и не решит за человека, что ему уже больше ничего не надо заказывать. Сейчас через киоски проходит около 10% заказов, наша цель довести долю до 35%.

Я думаю, через несколько лет ресторанному бизнесу будет уже странно делить себя на «офлайн» и «доставку». Это будет один бизнес. Сегодня человек может увидеть бренд на улице, завтра заказать через приложение, послезавтра купить его продукт в магазине. Поэтому наша ближайшая цель — довести собственную доставку до 20% оборота сети. В перспективе нескольких лет я вполне допускаю, что доставка может формировать до половины оборота.

В случае с таким продуктом, как шаверма, возникает интересная проблема, она не самый простой продукт для доставки. Если завернуть горячий продукт, положить его в упаковку и везти 40 минут, внутри появляется конденсат. В итоге к гостю приезжает уже совсем не то, что он получил бы в ресторане. Задача звучит немного безумно: сделать так, чтобы шаверма оставалась хрустящей даже спустя 40–60 минут после приготовления. Именно из таких мелочей сегодня и складывается конкуренция. Недостаточно просто «подключить доставку». Нужно пересобрать под неё продукт.

Ещё одно направление, которое активно тестируем с октября 2025, — кулинария. Сейчас она уже представлена на 16 из 45 точек Петербурга. Человек может утром взять сырники, днём пообедать, вечером купить готовую еду домой, в другой день прийти за шавермой, а иногда на ужин или обед за ребрами VЛАVАШЕ (наша отдельная гордость). Для стритфуда это принципиально другая экономика и культура отношений с гостем. Мы увеличиваем не количество шавермы, которую можем ему продать, а количество поводов взаимодействовать с брендом. Следующим этапом запускаем азиатскую линейку кулинарии.

Один из самых интересных экспериментов этого года — камеры с искусственным интеллектом. Мы начали тестировать их на трёх ресторанах. Система в режиме реального времени может фиксировать критические нарушения на кухне: работу с продуктами, перчатки, головные уборы, мойку овощей, использование инвентаря.

Также система может анализировать разговор сотрудника с гостем: как его встретили, предложили ли дополнительный продукт, не было ли грубости. Плюс очереди, ушедшие гости, конверсия. Раньше управляющий или аудитор физически приходил в ресторан и смотрел, что происходит, но невозможно стоять за спиной сотрудника 12 часов в день. Теперь появляется возможность видеть операционные проблемы практически в реальном времени.

Для сетевого общепита это, на мой взгляд, одно из самых перспективных применений ИИ. Не написать пост или нарисовать картинку, а непосредственно влиять на качество, сервис и деньги ресторана. До конца года хотим масштабировать эту систему дальше по сети.

Мы много лет конкурировали за человека, который проходит мимо ресторана, теперь конкурируем ещё и за человека, который лежит дома на диване и выбирает, что заказать поесть. Поэтому отдельно растим программу лояльности, приложение, собственную доставку, работу с микроинфлюенсерами. Проникновение программы лояльности в чеки выросло с 11,3% в январе до 14, 8% — заметный прогресс, но до целевого показателя на 2026 год (35%) ещё много работы.

Запустили работу с небольшими локальными блогерами. Сейчас у нас около 65 амбассадоров, до конца года хотим больше 200. Отдельный эксперимент — TikTok. В какой-то момент стало понятно, что взрослые маркетологи могут очень долго обсуждать, как делать контент для зумеров, но гораздо проще дать его делать самим зумерам. Собрали молодую команду, начали тестировать спортивный и развлекательный контент. Один из периодов дал около 7,2 млн просмотров за две недели, отдельные ролики набирали по несколько миллионов. Цель не просмотры: аудитория бренда, которая была с нами восемь лет назад, выросла, у многих уже семьи и дети. Теперь нам нужно одновременно оставаться брендом для них и становиться понятными следующему поколению.

Наверное, это один из самых больших сдвигов в моём понимании нашего бизнеса. Раньше VЛАVАШЕ для меня был прежде всего сетью стритфуда, сейчас у нас появилось собственное производство кулинарии и полуфабрикатов. Есть продукты, которые потенциально могут продаваться через ритейл и e-commerce. Мы уже тестируем новые каналы и хотим постепенно появляться там, где человек покупает еду: в доставке, ритейле, сервисах быстрой торговли. Причём для нас важно идти туда именно под собственным брендом. Стратегическая задача на ближайшие несколько лет звучит так: VЛАVАШЕ должен быть везде, где человек решает, что ему сегодня съесть. Неважно, стоит он возле ресторана, открывает приложение доставки или идёт вдоль холодильника в магазине.

После нашего слёта я сформулировал для себя главный вывод первого полугодия: в спокойном рынке можно было расти за счёт самого рынка — открыл ещё одну точку, поднялся трафик, немного увеличил цены, получил рост, создал бренд, масштабировался. Сейчас этого недостаточно и приходится одновременно работать с управляющими и командой, сервисом, рейтингами, лояльностью, интерьерами, доставкой, упаковкой, производством, технологиями и новыми каналами продаж.

Когда рынок становится сложнее, первое желание предпринимателя — сократить всё «лишнее» и переждать, мы сейчас делаем наоборот: инвестируем в ИИ, обновляем точки, развиваем производство, собственную доставку, заходим в новые каналы, экспериментируем с продуктом и маркетингом.

Потому что я не очень верю в стратегию «подождать, когда все утихнет и станет как раньше», как раньше уже не будет, задача бизнеса не переждать изменения, задача — самому измениться быстрее рынка.