Партнерство без розовых очков: неудобные вопросы, которые лучше решить до старта

В начале бизнеса будущим партнерам почти всегда кажется, что они и так все понимают: есть общая картинка будущего, энтузиазм, эйфория от идеи. «Мы же нормальные люди, разберемся по ходу». Только вот практика показывает обратное: решать неудобные вопросы придется постоянно, и если вы не смогли договориться сразу, то потом «делить шкуру уже убитого медведя» будет значительно сложнее.

Мы с партнером начинали еще в 2014 году, и за это время прошли через несколько циклов кризисов и перерождений бизнеса. Часть конфликтов удалось разрешить, часть — нет. Расскажу, о чем стоит договариваться до старта, даже если кажется, что «у нас такого точно не будет».

Когда в начале пути задач больше, чем людей, все просто: каждый берет на себя то, что получается у него лучше всего. У нас с партнером это сложилось естественно: на мне — фронтменство, идеи и IT, на нем — склад, складские процессы и китайская часть. Условно: мне — Россия, ему — Китай.

Но со временем процессы имеют свойство разрастаться. И вот тут выясняется, что размытые роли и ответственность — один из главных источников конфликтов. Даже если эти роли и зоны прописаны, этого мало. Нужно, чтобы каждый понимал: его задача — не просто отработать свой участок, а двигать всю компанию.

Пример из нашей практики. У нас было недопонимание, которое мы так и не смогли преодолеть. С ростом компании авторитарная модель управления, когда собственник все контролирует и держит, перестала работать. Процессов стало слишком много, их нужно было отпускать, начинать делегировать. Сотрудники должны сами что-то делать, а руководитель — только направлять и смотреть за результатом. В этой точке мы и разошлись во мнениях. Ошибка состояла в том, что мы не пытались все это проговорить заранее, на первых этапах. В начале этот вопрос так остро не стоял. Он появился только тогда, когда компания переросла определенный уровень. Было много попыток преодолеть нестыковки по ходу дела, но результата это не дало.

Еще можно поставить во главу угла свою роль и делать так, чтобы вся компания работала на нее. Но решение, тактически выгодное для одного отдела, может стратегически навредить всему бизнесу.

Пример. Мы упростили один процесс на складе. Это снизило издержки и облегчило работу складским сотрудникам. Тактически — победа, но в результате пострадал продукт, клиенты и служба поддержки. А поскольку у нас нет одного направления, на которое можно просто «нажать», репутация и объемы складываются из множества составляющих, пострадала вся компания. Компания не работает на склад, это склад работает для клиента и компании. Если продукту нужно, чтобы склад делал работу определенным образом, задача склада — найти решение.

Так что когда начинают формироваться роли, важно создать их четкое разделение. Что до сооснователя компании — это не равно «главный по финансам, складу, IT и продукту». У него есть отдельная роль со своими задачами: стратегия, постановка целей, направление движения.

Идеальная модель: если решение находится в зоне ответственности партнера, то и финальное слово за ним. Второй, даже если не согласен, делает все, чтобы это реализовать. Но здесь есть тонкая грань. Как понять: решение удачное, или оно может навредить всей компании, и партнер на нем настаивает только потому, что хочет доказать свою правоту? Он действительно верит, что это правильно, или топит до последнего, лишь бы не уступить?

Если со временем меняются цели и понимание того, куда и как вести компанию, и предложенные решения при этом диаметрально противоположны, — нужно заранее прописать, как такие ситуации будут разрешаться. Иначе каждый останется при своем, а бизнес встанет. Поэтому сама попытка обсудить самое неудобное в самом начале — это уже небольшая симуляция того, как вы будете договариваться в будущем. Если не можете согласовать вопросы прибыли и ответственности, когда еще вообще ничего нет, — это тревожный знак.

Если один партнер вкладывает в дело больше времени, а другой — больше денег, и обе стороны это устраивает — ок. Если нет — наймите на место того, кто не вкладывается временем, сотрудника, который будет его замещать. У нас с партнером в начале тоже был один общий котел: все вкладывали туда, где-то я больше, где-то он — по-разному.

Если кто-то из партнеров совмещает роли, например, сооснователь и генеральный директор, — каждая должна оплачиваться отдельно. У нас конфликт возник в том числе потому, что я, выполняя функции гендиректора, не получал за это ничего дополнительно. А по-хорошему должен был, хотя бы среднюю или чуть ниже средней зарплату по рынку. Потому что завтра я перестану справляться, найду другого человека на эту позицию — и он все равно будет получать зарплату.

Теперь про дивиденды. Мы оставляем каждый месяц 10% прибыли в резервный фонд, иногда даже больше. Этому принципу меня научил партнер из первой компании, и он хорошо прижился. У нас есть понимание прибыльности, которую мы хотим получать с каждого отправленного килограмма, и я стараюсь укладывать расходы на развитие так, чтобы сохранять эту маржинальность. Если появляется крупный проект, требующий инвестиций, — отдельно согласовываем снижение нормы на месяц или на какой-то период.

На старте все хотят «развивать бизнес», только каждый вкладывает в это свои смыслы. У кого-то масштаб — это выход на международный рынок через три года, у кого-то — стабильный доход в пределах одной ниши. И то и другое ок, если партнеры синхронизированы. Проблема в том, что эти вещи редко проговаривают заранее.

А что, если один хочет выйти из бизнеса, а второй — нет? Как фиксировать цену доли? Для этого нужна точка отсчета — модель оценки, с которой обе стороны согласны. Например, можно взять за базу годовую прибыль или годовую выручку. Сумма, не меньше получившейся, — отправная точка для переговоров. Понятно, что одна сторона захочет получить больше, вторая заплатить меньше, но маяк должен быть общий.

Конфликты партнеров не должны становиться достоянием сотрудников. Исключение — если это контролируемая имитация для проверки того, как команда будет вести себя в определенных ситуациях. Во всех остальных случаях — команда знать не должна. Когда конфликт будто случайно «просачивается» в коллектив, это почти всегда манипуляция: переманить сотрудников на свою сторону, показать, что «люди со мной». Цели у такого шантажа могут быть разные, кроме одной — решить вопрос.

Ситуация, которая у нас случилась. Мне поставили ультиматум: «Решай вопрос до понедельника, иначе все остановится». Я дождался, пока выйдет срок, чтобы показать, что за ультиматумом ничего не стоит. А потом отключил сервер на два дня. Парализовал работу всей компании: склад, поддержка, клиенты — никто никуда не мог зайти. Я не стал вдаваться в переговоры и разводить конфликт — просто показал, за кем финальное слово в любом случае. Это был непропорциональный ответ. И да, потери были — и репутационные, и финансовые. Но у нас был достаточно высокий кредит доверия перед клиентами и сотрудниками, поэтому наверстали быстро. Думаю, здесь моя решительность сыграла ключевую роль.

Мне сложно не дружить на работе, ведь я провожу с этими людьми больше времени, чем с семьей. В партнерстве падения, взлеты, достижения — общие, и они всегда сопровождаются определенным эмоциональным фоном. Игнорировать его, не связывать с партнером практически невозможно. Особенно если вы объединены не только бизнесом, но и родством.

Работать с семьей несомненно сложнее, чем с другом или товарищем. Когда конфликт происходит между близкими людьми, в него неизбежно втягиваются все домашние. У нас так и получилось. Со временем я понял: иногда лучше расстаться в бизнесе, чтобы продолжать быть семьей. Это важнее в любом случае.

Обратную связь мы давали друг другу постоянно. Но здесь важно понимать: может ли партнер отложить эмоции в сторону и обсудить все на холодную голову или воспринимает любую критику как личную атаку. У нас попытки спокойно урегулировать разногласия часто заканчивались именно эмоциями.

Что касается отпуска, я в него просто не уходил. Точнее, уходил так, чтобы без меня все продолжало работать. Это базовая вещь.

Переписки по работе вечером и в выходные я считаю абсолютно нормальными. Если человеку так ок и он отвечает — никаких проблем. К тому же есть функция беззвучного сообщения, а при необходимости можно отложить отправку.

Если бы мне года три назад сказали, как все сложится, я бы, наверное, просто вышел из партнерства и занялся чем-то другим. Но это понимание приходит только с опытом. Самое сложное — осознать, что конфликт возник не потому, что кто-то плохой или некомпетентный, а потому, что компания переросла ту модель управления, которая идеально работала в начале.

Есть вещь, которую я для себя принял: жизнь не может состоять только из приятных моментов. Это, как если смотреть одни комедии: обязательно потеряешь к ним интерес. В жизни должна быть полная гамма. И иногда то, что происходит, — это не поражение, а просто часть сюжета.