Сооснователь Sela: сейчас лучше идти в наем, а не в бизнес

А дальше классическая история: тебе говорят, что для входа в бизнес нужно вложить, условно, миллион рублей. Ты даешь миллион, потому что идея нравится. Потом выясняется, что этого мало. Чтобы «спасти» вложенное, нужно инвестировать еще полмиллиона, а потом еще.

То же самое в ресторанном бизнесе. Создатели проекта заявляют бюджет, на который набирают инвесторов, и предлагают им вложиться в бизнес. Но расходы в реальности получаются гораздо выше. Я с этим столкнулся год назад. Мы с партнерами открыли несколько заведений. Например, раменную «Таяки» на Полтавской в Петербурге — вкусно, красиво, но обещанный владельцами бюджет не выдержан. Пока заведение не вышло на окупаемость, инвесторам приходится продолжать вкладывать деньги в бизнес.

Рядом открыли бар «Два Светлых» — не просто пивнушку, а место, куда приходят интеллигентные люди, там проходят встречи и лекции. Постоянно придумываем новые форматы и фестивали. Концепция отличная. Но по инвестициям опять не проходим, и расходы получаются больше ожидаемых. Никто от такого не застрахован: бизнес может не взлететь, даже если все сделано правильно.

Расскажите про стартапы, в которые вы заходили, что с ними стало?

В 2019 году я инвестировал в рекомендательный сервис по подбору одежды GardeRobo AI. Он должен был предоставлять онлайн-ретейлерам решение для персонализации сайта на основе искусственного интеллекта в обмен на процент от продаж. Я оттуда ушел, но денег не потерял. Когда вышел из капитала, получил свои деньги обратно. Правда, ничего и не заработал. Проект до сих пор существует. Недавно общался с их владельцем, говорит, выходят на прибыль.

Также я покинул фирму по производству и продаже детских игрушек Pic’n Mix. Я вошел в этот бизнес, потому что партнеры попросили меня организовать розницу. Мы ее сделали, но она не взлетела. Еще я вышел из агрегатора для аренды кораблей Any Ships. Идея бизнеса была хорошая, но подвел партнер.

Так получилось, что почти на всех стартапах я так или иначе потерял деньги. Я отношусь к этому философски, как к полезному опыту. Каждый человек должен сам наступить на свои грабли, учиться на чужих ошибках бессмысленно.

В какой-то момент я сказал, что на стартапы больше не смотрю. Создатель интернет-магазина одежды Kupivip.ru и онлайн-сервиса по продаже автомобилей Carprice Оскар Хартманн любит шутить, что иногда опасается знакомств со стартаперами: очередной фаундер его так очарует, что придется ему деньги давать. Если ты не планируешь выстраивать с девушкой отношения, с ней лучше не встречаться. С изучением стартапов то же самое. Я плавно всем отказываю и не хочу на рассмотрение вариантов даже тратить время. Потому что я понимаю, что не буду в них инвестировать.

Они сразу объявляют, сколько хотят привлечь и какой минимальный билет за вход — условно вложения от ста тысяч долларов. Но главное — у них более взвешенный подход. Они не вкладываются в один проект, а собирают портфель: 15—20 компаний, обычно в одной отрасли. Например, медицинские фонды — там внутри врачи и ученые, которые понимают в теме гораздо больше, чем частный инвестор.

Логика простая: за пять лет из 20 компаний выстрелят одна-две, и их капитализация окупит все вложения инвесторов. Кто-то закроется, кто-то будет «середняком». В итоге фонд целится в 15—20% годовых, иногда меньше, иногда больше — но за счет диверсификации это в среднем сходится. При этом ты никогда не знаешь, какая именно компания станет звездой. Благодаря портфелю шанс есть.

И этот подход сильно отличается от частных вложений, где легко поддаться эмоциям: приходит харизматичный основатель, красиво рассказывает про «лекарство от рака» — и ты уже готов инвестировать, не до конца разобравшись в нюансах продукта и рынка.

Что больше всего вас разочаровало в стартапах, в которые вы вкладывали деньги? Вы скорее поставили не на того предпринимателя или не на ту идею?

Ты никогда не знаешь, насколько выстрелит заявленная идея. Например, с проектом AnyShips ничего не предвещало, что я потеряю деньги. Идея понятная: «„Убер“ на воде». Мы делали агрегатор, через который любой пользователь может арендовать морское или речное судно в России и Европе, а также купить билеты на морские путешествия. Хотели развиваться в Петербурге и в других городах с активной навигацией, чтобы работать круглый год и не зависеть от сезонности.

Название проверили — свободно. Партнера я знал, он управлял моей лодкой. Вопросы были, но, как это часто бывает, когда тебе что-то нравится, ты на мелочи не обращаешь внимания.

На входе цифры инвестиций выглядели разумно. А потом оказалось, что бюджет быстро закончился и нужно еще. Через год-полтора выяснилось, что программу написали на неправильном языке, хотя в доле был айтишник, который делал один из самых продвинутых сайтов в стране.

В какой-то момент начинаешь думать, что цель твоих партнеров была не сделать работающий продукт, а освоить бюджет. Но ведь проверить это вначале невозможно. Потратили мы на проект совместно 20 млн рублей.

2026 год начался беспокойно, предприниматели переживают о спаде потребления и росте затрат. Потребителю приходится тщательно выбирать, на что потратить деньги. Конкуренция за кошелек клиента увеличилась?

100%. И родина не помогает. Начинает налоги дополнительные вводить. А система маркировки «Честный знак»? Бизнес вкладывает много усилий и затрат, чтобы заниматься маркировкой, это бешеные деньги. Выглядит как совершенно лишняя прихоть государства. Жалко, что чиновники этого не понимают. Мы же нашу страну любим и поддерживаем.

Какое у вас общее впечатление о том, как сейчас в России выглядит бизнес-ландшафт?

Мне грустно видеть, как бизнес стремительно проседает. Вести его становится все тяжелее. Многие магазины закрываются, и я не до конца понимаю, почему это происходит. У любой тяжелой истории есть предпосылки — цепочка событий, на которые, возможно, предприниматели где-то не так отреагировали.

Я помню, в конце 1990-х у меня в кабинете в Петербурге сидели ребята из Израиля и говорили: «Как вы вообще можете вести бизнес в этой стране — тут же коррупция и бандитизм». А мы как-то вели. Сейчас тоже тяжелая политическая и экономическая ситуация, и нельзя сказать, что бизнес процветает. А примерно с 2005 по 2008 год был период роста. Рынок был пустой, свободных ниш много, экономика росла.

Я не хочу давать политические оценки ситуации в стране: я в этом не разбираюсь. Но понимаю, что в любой, даже явно негативной ситуации есть свои скрытые причины и процессы, которые не всегда видны. Поэтому я стараюсь не делать категоричных выводов.

Если говорить о сложностях для бизнеса, например, в общепите, там раньше картина была понятнее: до 2022—2023 года вложения в ресторан могли отбиваться за три года.

Сейчас сроки увеличились, и не всегда видно, когда заведение сможет выйти на прибыль. Платежеспособных людей в городах стало меньше, покупательная способность упала — и это тянет за собой всю экономику проекта.

Мне в каком-то смысле повезло: я начал бизнес в другое время, без таких катаклизмов.

Как я понимаю, в любой экономической ситуации все равно есть ниша, куда можно пойти предпринимателю. Когда вы смотрите на текущий ландшафт, что кажется перспективной нишей в кризис?

Я до недавнего времени планировал пойти в Дубай, вложиться там в коммерческую недвижимость. Но не успел, начался военный конфликт в регионе.

У каждого свои цели, моя задача — максимально сохранить капитал. Он не может просто лежать, он тает, поэтому его нужно куда-то вкладывать, чтобы он приносил доход и позволял жить.

Но я не знаю ничего по-настоящему стабильного. Раньше я считал хорошим решением вложиться в коммерческую недвижимость и сдавать ее аренду. Но все поменялось, и теперь заработать на ней даже 10% годовых не всегда получается. Акции могут давать 16%, иногда и 27%, но что будет дальше — никто не знает. Все говорят, что финансовая модель мира меняется, и прежняя система, возможно, уже уходит, включая роль доллара как мировой валюты. Самое спокойное решение для инвестирования сейчас — это 12—15% годовых заработать, если просто положить деньги на вклад в банк.

Я много лет слушаю на бизнес-форумах и конференциях выступления, что основной скилл, который сейчас нужен предпринимателю, — это уметь адаптироваться к изменениям. Изменений в России сейчас много. Если блокируют одни интернет-сервисы, можно использовать другие. В крайнем случае всегда есть мобильная связь, которая работает. Я не говорю, что это хорошо, — просто приходится адаптироваться к реальности.

Поговорим про антикризисный менеджмент. Вы столько лет в бизнесе, наверняка есть уже рабочие лайфхаки. Как пережить кризис?

Если бы я знал. Есть одно правило, которому я стараюсь следовать: «Делай что должен, и будь что будет». Я читал книгу известного психолога Виктора Франкла, который прошел концлагерь, — «Сказать жизни „Да“». Он писал, что первыми в концлагерях ломались люди, которые думали: «Это скоро закончится». Вторыми — те, кто был уверен, что это не закончится никогда. А выживали те, кто не думал, закончится это или нет, — они просто делали то, что умеют: вышивали, гладили, рисовали, писали.

Вот как происходит в компаниях антикризисное управление? В первую очередь что делают?

Режут косты.

Какие?

Персонал и маркетинг.

Верно. Но прежде чем сокращать персонал, нужно разобраться в структуре бизнеса. Часто оказывается, что есть неэффективные направления, которые тянут по инерции. Поэтому важно не просто увольнять людей ради снижения затрат, а сначала понять, что именно в бизнесе работает плохо.

Во время кризиса советую руководителю в первую очередь собрать команду и спокойно сказать: «Не бздите, прорвемся». Когда лидер не в депрессии, команда живет. И в такой ситуации люди начинают отдавать работе больше, а не думать, как свалить с тонущего корабля и подстраховаться.

Второе — разобраться с неэффективными направлениями и резать именно их. Просто сокращать людей, магазины или зарплаты на какой-то процент — не самая рабочая стратегия.

Когда в Айфоне заканчивается память, ты заходишь в настройки и смотришь, что занимает больше всего, — и с этого начинаешь чистить. Это самый эффективный способ. В бизнесе так же: нужно разложить затраты и смотреть на самые крупные статьи. Где можно сократить, а где нет. Любая компания в спокойные времена обрастает «жирком», который не замечается. Его и нужно убирать.

Нужно смотреть по ситуации: может, из трех водителей достаточно оставить одного. То же с менеджерами по продажам: кризис — это момент, когда можно повысить эффективность. Если из пяти менеджеров кто-то стабильно отстает, его заменяют — это дисциплинирует и повышает результат всей команды.

Был кейс: консультировал одну компанию в кризис. Руководство дало простое указание — сократить издержки на 10% в каждом подразделении. Без разбора. Начали смотреть: по логике под сокращение подпадали и те, кто приносит деньги. И тут возникает проблема — «равномерные 10%» в бизнесе не работают, поэтому просто сократить расходы каждого подразделения не получится.

А ведь дело не только в деньгах, еще есть «ДНК компании». Это люди, которые формально могут быть не ключевыми в команде, но держат атмосферу. Например, сотрудница бухгалтерии, к которой молодые сотрудники приходили по выходным и они вместе ездили за грибами в лес. За счет этого формировался нормальный климат в команде, даже при высокой рабочей нагрузке. Вывод простой: когда сокращаешь, нужно включать голову. Понимать, кого можно убирать, а кого нельзя.

Расскажите про ваш опыт, как вы выбирались из кризисов?

В кризис всегда страшно. Лучший способ справиться — не избегать, а идти в этот страх. Например, у нас в Sela были обязательства перед поставщиками, которые мы не всегда могли закрыть вовремя. Мы не прятались и не игнорировали их звонки и письма, а сразу выходили на связь и договаривались. Кто-то в таких ситуациях просто исчезает и не платит, прикрывается кризисом. Мы пошли другим путем: снизили сумму долга, договорились о частичном возврате средств, о рассрочке на пару лет. Смысл простой: в кризис нужно не закрываться, а сразу выстраивать коммуникацию и искать решения.

Если говорить про затраты на рекламу и маркетинг в кризис, надо смотреть по ситуации. Если из-за кризиса все конкуренты перестали тратиться на рекламу, наоборот, надо ее активнее размещать. Ведь покупатели никуда не деваются, и вам нужно сделать все, чтобы привлечь их своим продуктом.

В одно время о бизнесе заговорили как о чем-то модном и современном. Появлялись сообщества, премии, медиа стали больше писать о предпринимателях как о рок-звездах. Как вы воспринимали эту волну? Насколько ощущение в инфополе, что классно и задорно быть предпринимателем, совпадало с реальным положением вещей и бесконечными рисками бизнеса?

Я не могу сказать, что у меня есть ощущение какого-то флера легкости или иллюзий простоты вокруг бизнеса. Наоборот. Когда я выступаю перед предпринимателями в бизнес-клубах, всегда говорю: я готов памятник поставить людям, которые занимаются бизнесом. И не просто занимаются, а еще умудряются в нынешнее непростое время зарабатывать.

В моей книге я привожу простую формулу: «Бог дал — бог взял, на разницу мы живем». Если от выручки после вычета затрат что-то остается, я просто снимаю шляпу. При этом у меня есть ощущение, что технологичные бизнесы и ИТ сейчас более-менее живут и зарабатывают. А товарные и продукция народного потребления — часто лежат на боку.

Поэтому бизнес — это тяжелейшая история и серьезная ответственность. Перед собой и перед семьей, потому что люди часто вкладывают в него все, что у них есть, и используют деньги членов семьи. Плюс ответственность перед партнерами, с которыми ты работаешь, и перед сотрудниками, которым платишь зарплату. Я считаю, что сейчас гораздо проще и легче прийти на работу наемным менеджером. Можно зарабатывать в найме даже больше, чем предпринимателем.

Никто не знает идеальных формул, как сделать успешный бизнес. Мы знаем удачные истории вроде появления «Фейсбука»* и Revolut  . Но сколько людей пытались сделать такие же проекты и обанкротились? Об этом мало кто говорит. Поэтому все нужно делать осторожно и держать в уме риски неудачи, когда принимаешь решение инвестировать деньги и время.

Что вы видите в современных предпринимателях — какие у них сильные стороны, а в чем они, наоборот, уступают вашему поколению?

Предприниматели не стали другими. Как раньше был разброс от мошенников до людей, которые реально пашут, так он и остался. Базовые вещи не меняются. Изменился фокус бизнеса: все сильно сместилось в онлайн. Когда мы начинали, почти все было в офлайне. Потом появилась омниканальная торговля  , а сейчас онлайн — это уже основа.

И, конечно, современным предпринимателям нужны другие навыки. Например, моя дочь помогает мне с соцсетями и продвижением книги — объясняет, как работают «Телеграм», «Инстаграм»*, «Фейсбук»*, как быстро делать видео в соцсети. Я этого не знал, а для них это естественная среда. Просто теперь людям в бизнесе нужен другой набор скиллов — и другой язык общения.

Вы говорили, что для вас в бизнесе важно, чтобы он в первую очередь приносил прибыль. А современные предприниматели часто больше ориентируются на стоимость компании на бумаге, на ее потенциал и долю рынка, чтобы она выглядела привлекательно для инвесторов и они захотели ее купить. При этом сам бизнес может нести убытки. Как вы сейчас воспринимаете эту разницу в подходах?

Думаю, в этой жизни у меня отношение уже не поменяется. Если компания приносит прибыль — значит, она доказала право на жизнь и может развиваться. Модель «сначала захватить долю рынка, а прибыль потом» я понимаю, но не принимаю. Слишком высокий уровень неопределенности: появится ли потом инвестор, который купит этот бизнес, окупятся ли убытки.

Тот же «Убер» много лет был убыточной компанией с миллиардной оценкой. Как это работает, я до конца не понимаю. В моей системе координат такая стратегия без бесконечных денег за спиной может закончиться банкротством. Герман Греф в книге «Слон на танцполе» писал: «У Сбербанка было много проблем, кроме одной — никогда не было проблем с деньгами». Вот это ключевое. Если деньги есть, и понятно, куда идешь, — можно играть в долю рынка.

Но, как мне кажется, эта модель во многом ушла в прошлое. Раньше такие компании в России покупали западные фонды. Сейчас на российском рынке я их в ближайшее время не вижу. Хотя — посмотрим.

Стартапы, которые к нам обращались и предлагали в них инвестировать, были нацелены именно на прибыль. Про фокус на капитализацию говорили не больше 20%.

В инвестировании основная задача — нащупать границы приемлемых вложений, чтобы не оказаться в долговой яме. Для этого у меня есть красная линия, за которую я не захожу. Если проект уходит в минус, я какое-то время готов его сохранять. Но не до победного. В определенный момент все равно говорю: все, списываем инвестиции и закрываем проект. Важно находить в себе мужество признать поражение и с ним смириться.

Так было с Grondard. Мы попробовали запустить фирменную розницу, решили открывать торговые точки с нашей продукцией в формате островков в ТЦ. Открыли 10—20 в разных городах. Сначала казалось, что это легкая модель: не большой магазин как Sela за 100 000 долларов, а маленький остров около 7 м² за 7 000—10 000 долларов.

Но потом вижу — каждый месяц проект генерирует убыток около миллиона рублей. Начал разбираться: где-то решения принимались «творчески». Например, один управляющий открыл точку и склад в Краснодаре. Говорил, что регион перспективный для продаж. А оказалось, что у него там живет теща и ему было удобно под предлогом командировки летать на юг на выходные.

В итоге стало понятно: модель не работает. Ассортимент нашей фабрики не тянет на отдельную точку, идея монобренда не сработала, и экономика не сходится. Я закрыл направление и сфокусировался на том, что работает — опте и производстве.

Универсальных правил разграничения этих красных линий для приемлемых инвестиций у меня нет. Решение часто связано с суммой, которую ты изначально приготовился инвестировать: например, вложил 20 млн рублей — и дальше смотришь, как бизнес себя ведет.

Если он каждый месяц убыточный, важно разбираться в причинах: что это за бизнес, есть ли сезонность. Например, в общепите просадка зимой — это нормально, тогда имеет смысл дождаться лета и оценить результат. Но если бизнес убыточен и летом, и осенью — значит, он не пошел, и его нужно закрывать.

Вы говорили, что для предпринимателя важно уметь выстраивать коммуникацию, уметь общаться, и для нашей подборки книг приводили тезисы из книги Карнеги. А почему это так важно в бизнесе? Что это может дать предпринимателю?

Я считаю, с людьми всегда нужно общаться доброжелательно и по-человечески. У нас был в Ленинградской области бизнес с партнером. В какой-то момент стало понятно, что его команда не тянет, и мы договорились разойтись. Ключевое — именно договорились. Сели и спокойно обсудили, как это сделать справедливо.

Другой мой партнер тогда говорил: «Они тут накосячили, давай жестко разойдемся», убеждал меня просто послать людей подальше, разорвать отношения и никаких отступных им не выплачивать.

Я сказал — нет, давайте по-человечески. Ты никогда не знаешь, как вернется. Мы договорились о конкретной сумме, исходя из ситуации и истории взаимодействия зафиксировали условия и пришли к соглашению. В итоге мы выполнили договоренности, и я выплатил партнеру деньги. А через год этого партнера назначили на руководящую должность в районе, где у нас был бизнес. Если бы мы тогда разошлись на конфликте, последствия могли бы быть совсем другими. Да и в целом: когда делаешь людям плохо, это рано или поздно возвращается.

В общении с людьми простые вещи работают лучше всего — та же улыбка. Да, в бизнесе есть ситуации, где нужно быть жестким и не прогибаться.

Тогда люди к тебе потянутся. Есть еще более тонкий уровень — когда общение идет «на уровне душ». Неважно, кто перед тобой: конкурент, полицейский, кто угодно. Если ты видишь в человеке человека и выстраиваешь эту связь, договориться становится проще. Это сложно формализовать, но суть в простом: не держать камень за пазухой и относиться к людям по-доброму. Иногда это мелочи — внимание, жест, человеческое отношение. По плечу потрогал, конфету дал, яблоком угостил.

На переговорах всегда работает простой принцип — начинай с social talk  . Он описан в учебниках, но у нормального человека эта функция должна быть встроена с рождения. Ты не начинаешь переговоры с фразы в лоб «я тебе продам — ты у меня купишь». Ты сначала находишь точку соприкосновения.

Например, вижу человека в бренде одежды для гольфа и спрашиваю: «Ты в гольф играешь?» — «Да». Все, уже есть зацепка. Или другой случай. Я был спонсором российского подразделения Международной полицейской ассоциации  . Такие негосударственные или полугосударственные структуры часто поддерживает бизнес, потому что им не хватает бюджетного финансирования и нужны средства на командировки и мероприятия.

Жизнь меня свела с представителями ассоциации, и я стал им финансового помогать. В качестве благодарности они включили меня в список участников и даже выдали значок. На переговорах как-то вижу у человека такой же. Спрашиваю: «Ты тоже здесь?» — и сразу у нас появляется связь.

Такие объединяющие вас с партнером зацепки могут быть на любую тему — дети, путешествия, интересы, даже погода. Главное — понять, что вы из одного комьюнити, и человек становится своим. Я, например, всегда беру на переговоры свой марципан Grondard и угощаю партнеров. Это тоже часть выстраивания контакта. Смысл простой: ты приходишь не как враг, а как человек, который хочет найти общий язык. Тогда разговор почти всегда складывается лучше.

Есть стереотип, что поколение зумеров очень закрытое. Они не любят общаться и предпочитают переписываться и проводить время в телефоне. Можно ли предположить, что таким предпринимателям без навыков коммуникации будет сложнее в бизнесе?

В нашем поколении не все предприниматели, и у зумеров тоже. Те, кто рожден предпринимателями, обычно обладают нормальными коммуникационными способностями. Насчет специфики зумеров, есть исследования, что это самое умное поколение, среди них, например, очень много гроссмейстеров-шахматистов.

Но при этом зумеры — самое закрытое поколение. Я понимаю, почему они общаются меньше нас: тебе просто не нужен никто для общения — есть телефон, интернет, и ты «ушел в себя». Но я не думаю, что это может помешать бизнесу. Рожденный разбиться не утонет — кому что суждено.

Ведь предпринимательство подразумевает общение. Либо у такого человека будет в бизнесе своя роль. Есть много компаний, созданных несколькими партнерами. Один «мозг» сидит тихо, выстраивает стратегии и ни с кем не общается, а другой — фронтмен на виду. Все можно организовать исходя из специфики каждого человека.

Вы говорили, что бизнес получается, когда есть цель не просто зарабатывать деньги, а что-то строить. Почему этот подход дает больший эффект?

Есть важный момент — с каким мотивом ты делаешь бизнес. Я неоднократно замечал, что часть моих неудач и неудачных инвестиций была связана с «серым» мотивом. Например, я вкладывался, чтобы потешить эго: показалось, что круто с этим стартапом ассоциироваться, стать более известным. Как правило, из этого ничего не получалось.

А когда ты строишь бизнес с нормальным мотивом — чтобы реально что-то создавать, — все работает иначе. Когда мы запускали Sela, для меня главным фокусом была не столько продажа одежды — она происходила сама по себе — сколько объединение франчайзи в сеть единомышленников и создание комьюнити предпринимателей.

Это было почти 30 лет назад: ни соцсетей, ни привычных сервисов. Нельзя было отправить цветы через маркетплейс или связаться с кем угодно в любой точке страны по видеосвязи. И для меня огромной ценностью было, когда партнеры из Мурманска и Сочи встречались, общались, ездили друг к другу в гости. Когда кто-то мог попросить другого поздравить маму с днем рождения и купить для нее цветы.

Мы даже собирались в Петербурге на кораблике — я тогда говорил: вы здесь потому, что вас объединила Sela, значит у вас есть что-то общее, выстраивайте связи, обменивайтесь контактами. И это реально работало — из этого выросло сообщество. И для меня это было, наверное, главным результатом: ты делаешь не просто бизнес ради денег, а создаешь что-то большее. Хотя деньги, конечно, тоже должны зарабатываться.

Еще имеют важное значение социальные проекты, которые ведет бизнес. В 2003 году, к трехсотлетию Петербурга, мы сделали подарок городу — установили триста баскетбольных щитов во дворах. Да, было сложно все организовать, не во всех районах получилось одинаковое количество щитов, местные жители жаловались на шум. Но мы были рады, что благодаря нам дети могут заниматься спортом на улице. Бизнес, на мой взгляд, должен быть не только про деньги, но и про социальный эффект. Ведь он становится частью жизни общества. Поэтому ты должен своим присутствием каким-то образом улучшать общество.

Получается, мотив «хочу быть богатым, красивым и с Ламборгини» — это нерабочая история. А когда ты хочешь создать полезный доступный продукт, который поможет людям, шансов на успех больше?

Я бы не упрощал. Чтобы заниматься бизнесом, нужна мотивация. Когда я начинал заниматься предпринимательством больше 40 лет назад, у меня была очень простая цель — выбраться из коммунальной квартиры. В начале 1980-х я строил вместе с бригадой дома в Ленинградской области, тогда же вместе с двоюродным братом Борисом Остробродом занимался продажей бахчевых и работал фотографом на Аничковом мосту и у Казанского собора. В 1991 году появилась Sela. Я тогда даже о машине не мечтал. Не было ни идеи про сообщество, ни про «одевать людей» — это пришло сильно позже.

Сначала ты просто зарабатываешь «жирочек». Многие на этом и останавливаются — начинают им обкладываться и не думают ни о чем другом. Но если в бизнесе появляется что-то полезное для людей, для общества, тогда, как я это ощущаю, появляется и другая энергия — можно сказать, божественная поддержка.

У вас было много бизнес-партнеров. Расскажите про ваши принципы партнерства. Как вы считывали, ваш ли это человек и можно ли с ним иметь дело?

Я убежден, что бизнес лучше строить вместе с кем-то. Потому что две головы лучше одной. С партнерами в любом бизнесе спокойнее, но партнеры должны быть правильные. Я часто ставил не на те идеи и не тех людей после продажи доли в Sela.

Могу точно сказать, что партнерам должно быть комфортно друг с другом, и важно, чтобы у них совпадали базовые жизненные ценности. И главное — еще на старте нужно заключать «брачный договор», партнерское соглашение. Причем ключевой пункт там — как вы расстаетесь.

Важно не просто договориться на словах, а зафиксировать все на бумаге и подписать. В 9 из 10 случаев это работает: если есть подпись, все идет по сценарию. Если нет — начинаются «не так поняли», «не договаривались». Да, бывает, что и с подписью договоренности нарушают. Но это скорее исключение.

У вас недавно вышла книга «Духовка. Бизнес как духовный путь. История Sela и не только». Как вам этот опыт?

Выход книги стал для меня очень важным событием. Там собран более чем сорокалетний опыт предпринимательства. Я писал книгу 10 лет в спокойном режиме: неделю пишешь, на полгода забываешь. Хочу, чтобы эта книга многим людям помогла и дала ответы на интересующие вопросы.

Пишу там про бизнес и духовность — например, что такое деньги, почему я считаю, что это некая энергетическая субстанция. А еще вспоминаю историю Sela и рассказываю про свои принципы найма, партнерства и построения команды.