Как внутренние коммуникации влияют на удержание сотрудников — и что делать после масштабных сокращений

Однажды в нашей компании изменили систему оценки персонала. Раньше сотрудники получали одну из пяти оценок по итогам ревью, а после обновления шкала расширилась: к A, B, C, D и E добавилась D+.

Новую оценку предусмотрели для сотрудников, у которых на ревью выявили конкретные зоны роста, а также для тех, кто осваивался в новой роли и ещё не успел показать значимый результат. Например, человек выполняет основные задачи, но допускает небольшие ошибки. Руководитель при этом понимает, какие навыки нужно улучшить, видит потенциал сотрудника и готов помогать ему развиваться.

Я участвовала в подготовке новости и разъяснений об изменении системы. Коммуникация была хорошо спланирована: сотрудники могли узнать о новой шкале и обратиться за подробностями к своему HR. Но самое интересное началось там, где общие правила соприкоснулись с личной ситуацией каждого человека. За дополнительными объяснениями люди чаще всего шли к непосредственным руководителям.

Их интересовало не только то, что означает новая буква. Они спрашивали, чем D+ отличается от D и C, почему именно им поставили такую оценку, как улучшить результат к следующему ревью и повлияет ли оценка на премию или зарплату. На часть этих вопросов можно подготовить единые разъяснения. Но объяснить конкретному человеку, как оценили его работу и чего от него ждут дальше, способен прежде всего его руководитель.

Поэтому руководителей дополнительно готовили к вопросам сотрудников. Для меня этот эпизод хорошо показывает границу возможностей официальной коммуникации: даже если компания подробно и своевременно объяснила изменение, у человека остаётся потребность обсудить, что оно означает лично для него.

А теперь представим ситуацию, в которой ставки гораздо выше. Компания проводит масштабное сокращение штата. Человек сохраняет работу, но теряет коллег, получает новые обязанности и не знает, насколько устойчиво его собственное положение. Ему тоже нужны ответы, которых нет в общей новости: что теперь будет с нашей командой, как изменятся мои задачи и почему мне стоит продолжать строить карьеру здесь?

Именно в такие моменты становится особенно заметно, как внутренние коммуникации связаны с вовлечённостью и удержанием сотрудников.

Я неоднократно замечала, что когда говорят о влиянии внутрикома на удержание, у коллег иногда возникает соблазн провести прямую связь: наладим информирование, повысим вовлечённость — и люди будут реже увольняться. Я бы так не формулировала.

Хорошая коммуникация не компенсирует низкую зарплату, чрезмерную нагрузку, плохие отношения с руководителем или отсутствие карьерных перспектив. Если сотрудник не видит будущего в компании, новая рубрика на портале вряд ли изменит его решение. Более того, иногда честный разговор помогает человеку понять, что организация больше не соответствует его ожиданиям, и уйти осознанно.

Но решение об увольнении редко зависит от одного фактора. Оно складывается постепенно: человек перестаёт понимать, куда движется компания, не видит возможностей для развития, теряет доверие к руководству или ощущает, что важные решения принимаются без учёта того, как они повлияют на его работу.

И вот с этими факторами внутриком уже может работать. Конечно, мы не можем обещать бизнесу снижение текучести на определённый процент, но можем помочь людям получать информацию, понимать решения, задавать вопросы и видеть доступные им возможности.

Возьмём карьерное развитие. В одной из компаний, где я работала, действовали программы обучения и менторства, но сотрудники пользовались ими не так активно, как хотелось бы. При этом информация о возможностях на корпоративном портале была. Когда я начала разбираться в причинах, выяснилось, что материалы скорее описывали сами программы, чем помогали человеку понять, как в них попасть.

Я уточнила условия участия у HR и полностью пересобрала страницу в Confluence. Разделила информацию для тех, кто хочет учиться, и для будущих менторов, добавила пошаговые инструкции, ссылки на формы и контакты ответственных. Мне хотелось, чтобы сотруднику не приходилось читать длинное описание целиком в поисках нужного ответа: он должен был быстро понять, подходит ли ему программа и что делать дальше. После согласования с HR я подготовила отдельный анонс, а затем отслеживала доступные показатели — просмотры, обращения и заявки.

Этот опыт напомнил мне, что задача внутрикома — не просто рассказать о возможности, а помочь сотруднику ею воспользоваться. Особенно когда речь идёт о развитии и карьерных перспективах: сама по себе публикация ещё не означает, что человек увидел для себя следующий шаг внутри компании.

То же касается доверия. Его нельзя сформировать одним обращением генерального директора или серией вдохновляющих публикаций. Оно складывается из последовательности между словами и действиями компании. Если сотрудникам обещали пересмотреть нагрузку после реорганизации, но затем просто распределили между ними обязанности ушедших коллег, никакой хорошо написанный текст не исправит возникшее противоречие.

Именно поэтому я бы говорила не о том, что внутриком удерживает людей, а о том, что он влияет на условия, в которых человек принимает решение остаться или уйти. Причём делает это не в одиночку, а вместе с руководителями, HR и самим бизнесом.

Кейс с ревью напомнил мне о вещи, которую легко упустить, когда много работаешь с корпоративными каналами. Мы можем улучшать портал, переписывать рассылки, тестировать новые форматы и подробно объяснять изменения, но сотрудник всё равно приходит к руководителю с вопросом: «Хорошо, а что это значит конкретно для меня?»

В ситуации с новой оценкой HR мог разъяснить принципы работы шкалы, а внутриком — помочь донести информацию до сотрудников. Но разговор о том, почему человеку поставили D+, какие результаты от него ждут и как он может улучшить оценку, уже относится к отношениям между сотрудником и его руководителем.

По сути, здесь работают два уровня коммуникации. Официальный канал объясняет общие правила, а руководитель помогает человеку применить их к собственной ситуации. Они не заменяют друг друга.

Проблемы начинаются, когда второй уровень не работает. Сотрудник прочитал новость, но руководитель не может ответить на его вопросы, избегает обсуждения или отправляет человека перечитать письмо. Информация формально доставлена, однако ясности не прибавилось. Тогда люди начинают искать объяснения у коллег, в рабочих чатах и неформальных разговорах. Обсуждать происходящее с коллегами совершенно нормально, но если это единственный доступный способ получить ответы, официальная коммуникация теряет значительную часть своей ценности.

Поэтому для меня работа с руководителями — одна из важнейших задач внутрикома. И речь не о том, чтобы подготовить единый текст и попросить менеджеров зачитать его на встрече. Руководитель должен сам понимать логику решения, знать, какие вопросы могут возникнуть, уметь объяснить изменение применительно к своей команде и не бояться признать, что на некоторые вопросы ответа пока нет.

В нашем случае руководителей дополнительно готовили к обсуждению новой системы оценок. Это особенно важно для таких чувствительных тем, как ревью: мало знать определение D+, нужно уметь объяснить конкретному сотруднику, какие зоны роста у него выявлены и как будет выглядеть дальнейшая работа над ними.

Разумеется, внутриком не может взять на себя ответственность за каждый разговор между менеджером и сотрудником. Если руководитель не умеет давать обратную связь или не может обосновать оценку, одной коммуникационной поддержки недостаточно. Но внутриком может помочь сделать эту коммуникацию более последовательной: подготовить разъяснения, собрать сложные вопросы и обеспечить руководителей необходимым контекстом.

После масштабных сокращений значение этой работы только возрастает. Если при изменении системы ревью сотрудник хочет понять собственные перспективы, то после увольнения коллег он начинает задавать более фундаментальный вопрос: «Есть ли у меня будущее в этой компании?»

В предыдущей статье о коммуникации во время сокращений я разбирала, как компании объяснять сложные решения и поддерживать тех, кто уходит. Но у сокращения всегда есть и вторая аудитория — сотрудники, которые продолжают работать.

Для компании процесс может выглядеть завершённым: необходимые разговоры проведены, документы оформлены, новая структура объявлена. Для оставшейся команды всё часто только начинается. При общении с коллегами не редко я слышала такие фразы: будет ли следующая волна увольнений, почему сократили именно их, кто теперь будет выполнять эту работу и можно ли по-прежнему доверять руководству.

К неопределённости добавляются вполне практические сложности. Вместе с людьми уходят знания, привычные рабочие связи и понимание истории отдельных проектов. Задачи перераспределяются между оставшимися сотрудниками, меняются зоны ответственности, иногда исчезают целые направления. И всё это происходит на фоне переживаний из-за увольнения коллег.

Поэтому после сокращений недостаточно провести общую встречу, рассказать о новой организационной структуре и предложить всем вернуться к обычной работе. Людям нужно заново понять, как устроена компания и что изменилось лично для них.

Здесь особенно важно не пытаться заменить ответы оптимистичными заявлениями. Фраза «мы уверенно смотрим в будущее» мало поможет человеку, который не понимает, кто теперь согласовывает его задачи и будет ли он выполнять работу за двоих. Ему гораздо полезнее узнать, какие направления остаются приоритетными, что компания решила приостановить, как пересмотрит нагрузку и когда появится дополнительная информация.

При этом прозрачность не означает необходимость раскрывать все детали до того, как решения приняты. Если руководство пока не знает, потребуются ли новые сокращения, обещать обратное ради кратковременного спокойствия не стоит. Но можно честно обозначить, что уже решено, что остаётся открытым и когда компания вернётся к разговору.

На мой взгляд, именно предсказуемость становится одной из главных задач коммуникации после масштабных увольнений. Не обязательно дать человеку ответы на все вопросы сразу. Важно, чтобы он понимал, где сможет получить достоверную информацию и чего ждать дальше.

После сокращений компания обычно особенно заинтересована в сохранении людей, которые обладают критически важной экспертизой, поддерживают ключевые процессы или играют значимую роль в работе команд. Но именно на них может лечь дополнительная нагрузка, если задачи уволенных коллег не будут перераспределены с учётом реальных возможностей оставшихся сотрудников.

Вот какой случай произошел с моим бывшим коллегой. Он работал руководителем команды в отделе разработки хранилищ. После сокращения команды он получил часть обязанностей ушедшего коллеги, но его собственные цели и сроки при этом остались прежними. Фактически объём работы вырос, а ожидания компании не изменились. Раньше он не задумывался об уходе, но после такой ситуации начал пересматривать своё отношение к работодателю: компания рассчитывает на его лояльность, но не готова учитывать, как изменились условия его работы.

Есть и вопрос доверия. Сотрудник может понимать причины сокращений с точки зрения бизнеса, но не соглашаться с тем, как компания провела процесс. Особенно если видел противоречивые объяснения или неуважительное отношение к увольняемым коллегам. Даже когда собственная должность пока не находится под угрозой, желание продолжать работу может ослабнуть.

Конечно я не утверждаю, что после сокращений обязательно первыми уходят самые сильные сотрудники. Всё зависит от ситуации на рынке, профессии, личных обстоятельств и того, как меняется работа конкретного человека. Но отсутствие заявления об увольнении ещё не означает, что сотрудник доволен происходящим и не рассматривает другие варианты.

Именно поэтому с ключевыми специалистами нужны персональные разговоры: как изменилась их роль, какие задачи теперь приоритетны, что происходит с нагрузкой, видят ли они возможности для развития и какую поддержку компания действительно может предоставить. Причём я бы не советовала руководителю сводить такой разговор к прямому вопросу «ты ведь не собираешься уходить?». Он скорее заставляет сотрудника успокаивать своего руководителя, чем помогает разобраться в ситуации. Гораздо полезнее будет выяснить, что сейчас мешает человеку нормально работать и какие из этих проблем компания может решить.

Но это уже совместная задача руководителей, HR и бизнеса. Роль внутрикома — помочь выстроить последовательный диалог, подготовить общие разъяснения и сделать так, чтобы сообщения компании не противоречили тому, что сотрудники слышат на уровне своих команд.

При таких масштабных изменениях в своей работе я выделяю два основных направления работы: объяснить новую реальность и обеспечить регулярный разговор о том, как она влияет на сотрудников.

Первое касается вполне конкретных вещей. После изменения структуры людям нужно понимать, кто теперь отвечает за определённые процессы, куда обращаться с рабочими вопросами, какие проекты продолжаются, а какие больше не входят в приоритеты компании. Внутриком вместе с руководителями и HR готовим разъяснения, обновляет информацию во внутренних каналах и собирает вопросы, которые не были учтены при первоначальном объявлении.

Но здесь важно не перепутать коммуникационную проблему с управленческой. Если после сокращений на команду легла непосильная нагрузка, как в примере с моим коллегой, ещё один подробный FAQ её не устранит. Сначала нужно пересмотреть сроки, приоритеты или распределение задач, а уже потом помогать людям понять принятые решения.

Второе направление — работа через непосредственных руководителей. После сокращений именно к ним сотрудники будут приходить с вопросами о стабильности команды, собственных перспективах и новых ожиданиях. Поэтому менеджерам важно заранее дать согласованную информацию, возможность уточнять сложные моменты у руководства и поддержку в проведении личных встреч.

Для меня здесь снова возникает параллель с историей про ревью. Мы могли подробно объяснить появление D+, но за разговором о собственной оценке сотрудники всё равно шли к руководителям. После сокращений и масштабных изменениях потребность в таком разговоре становится ещё сильнее: человеку уже недостаточно понять новое правило, ему нужно разобраться, каким будет его будущее в организации и с кем-то это обсудить.

При этом коммуникация должна работать в обе стороны. Если сотрудники постоянно задают руководителям одни и те же вопросы или жалуются на выросшую нагрузку, важно не просто дополнять разъяснения. Нужно возвращать эту информацию HR и руководству, чтобы компания могла увидеть проблемы, которые требуют решения.

Текучесть — очевидный показатель удержания, но у него есть существенный недостаток: когда человек увольняется, повлиять на его решение часто уже поздно. Поэтому после масштабных сокращений мы смотрим не только на итоговые цифры, но и на более ранние сигналы.

Например, в регулярных опросах отслеживается доверие к руководству, понимание стратегии, оценку нагрузки и намерение продолжать работу в компании. Короткие опросы состояния команд помогают замечать изменения между более масштабными исследованиями.

Очень важна информация, которую руководители и HR получают в разговорах с людьми. Если сотрудники снова и снова спрашивают о следующей волне увольнений, не понимают, кто теперь отвечает за процессы, или говорят о чрезмерной нагрузке, это указывает не на недостаток публикаций, а на проблемы в самой организации.

Отдельно стоит анализировать состояние команд и направлений, от которых критически зависят бизнес-процессы, но цель такой работы — не следить за каждым сотрудником и пытаться угадать, кто начал искать новую работу, а замечать системные риски и вовремя реагировать на них.

И здесь для себя я выделяю ещё одну важную границу ответственности внутрикома. Снижение доверия после сокращений не обязательно означает, что люди плохо поняли сообщение. Возможно, они прекрасно поняли решение, но не согласны с ним или не видят, как смогут выполнять работу в новых реалиях. В таком случае правильный вывод — не «нужно ещё раз объяснить», а «нужно разобраться с причиной недовольства».

История с изменением системы ревью показала мне, что даже качественная официальная коммуникация не закрывает потребность человека в личном разговоре. Мы можем объяснить правила, подготовить подробные материалы и обеспечить возможность обратиться к HR, но вопросы о собственной работе и перспективах сотрудник всё равно чаще всего адресует непосредственному руководителю.

После масштабных сокращений эта закономерность становится особенно важной. Люди наблюдают не только за тем, что компания говорит о доверии, заботе и ценностях, но и за тем, как она ведёт себя в сложный период. Объясняет ли решения, выполняет ли обещания, замечает ли возросшую нагрузку и готова ли разговаривать с теми, кто остался.

Внутренние коммуникации не могут заставить человека остаться в компании, в которой он больше не хочет работать. И, на мой взгляд, не должны пытаться это делать. Но они могут помочь сотруднику понимать происходящее, видеть реальные возможности и не строить представление о собственном будущем исключительно на слухах.

Поэтому удержание нельзя построить на одной коммуникационной кампании, как нельзя исправить красивым письмом проблемы, которые требуют управленческих решений. В конечном счёте вопрос звучит не «как убедить человека остаться?», а «почему ему по-прежнему стоит строить своё будущее здесь?». И ответ на него должны давать не только коммуникации, но и действия компании.