Два месяца с OKR: как конкурсная платформа пришла к управленческому ритму

У «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый продукт и клиенты, но команда продолжала работать в режиме «тушения пожаров». Для того, чтобы появился управленческий ритм, коммерческий фильтр и рост конверсии лидов с 50 до 70% потребовалось всего два месяца менторинга по OKR. 

Дано: SaaS-платформа полного цикла для организации и проведения конкурсов и мини-команда внутри крупного фонда. Продукт сформирован, клиенты есть, конкурсы проходят от заявки до награждения. Казалось бы — самое время расти, но вместо роста команда тонула в операционке и находилась в постоянном режиме «повышенной готовности». Роли размылись, новые клиенты приходили случайно, а маркетинг вовсе существовал как список нецелевых активностей.

Через два месяца у той же команды появился коммерческий фильтр, через который проходит каждое действие и каждый клиент. Соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100% по трем сегментам, конверсия лида в демо — с 35 до 50%, а количество квалифицированных лидов — с 50 до 75. А главное, у основателя появилась «вторая стратегическая голова», о которой она просила в первый же день.

Рецепт: девять содержательных встреч по фреймворку OKR, один вопрос «Ведет ли это к цели?» и один непростой разговор о том, чему проект вообще должен служить — социальной миссии или коммерции.

В кейсе разберу, что мы делали, почему порядок шагов имел значение, где находился настоящий барьер и какие ходы дали результат.

К апрелю 2026 года у «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый цифровой продукт и клиенты, которые провели на платформе полный цикл одного или нескольких конкурсов разных видов. Но устойчивости не было, потому что бизнес работал в режиме «пожарной команды», и все держалось на ручном управлении основателя, Эллы Габестро.

Свою боль Элла описывала как «много операционки» и отсутствие стратегической «второй головы»: «У меня в команде отличные технари, но мне не хватает второй стратегической головы и пространства, где можно обсуждать не только разработку, но и развитие продукта, маркетинг и продажи».

Маркетинг она называла «самой сложной точкой развития» и просила помочь сформулировать мнение, чтобы с опорой и на стороннее мнение поставить перед руководством вопрос о критичной важности маркетинга.

Запрос к менторам: За два месяца вывести команду из пожарного режима в фиксированные процессы и более осознанное привлечение клиентов. Сам по себе запрос несложный, но причины «пожарного режима» лежали глубже, чем казалось на старте, и до них еще предстояло докопаться.

Мы с коллегами провели девять содержательных встреч: стартовая, сессия планирования, еженедельные пятничные созвоны, OKR-встречи, ежемесячные консультации, итоги месяца и итоги квартала. На них:

Первое, что мы сделали, — договорились об управленческом ритуале. Пятничный созвон, один день недели, один состав участников, договоренности о статусах клиентских проектов. Я два месяца последовательно держала этот ритм, и он стал привычкой.

Ритм был нужен не ради дисциплины — без регулярной точки сверки любая следующая идея просто легла бы сверху на тот самый список активностей. Мы перевели разговор с субъективных «мне кажется» на факт, а также разработали простые уточняющие вопросы:

• Как мы можем оценить прогресс показателей по факту?
• Какие уроки команда может извлечь из прогресса этой недели?
• Это про деньги или про процесс?

Ощущения никуда не делись, но решения команда стала принимать по показателям.

Вторым шагом решилась проблема, с которой основатель проекта Элла Габестро пришла на старте. У нее и техлида проекта Влада появилась стратегическая синхронизация — все вопросы проекта они стали обсуждать вместе. Та самая «вторая голова» нашлась не на рынке найма, а внутри собственной команды.

На этой связке команда освоила и поставила на службу маркетинговых задач ИИ-агента маркетолога, сформировала скрипты для команды продаж и обучила ее работе с новым позиционированием.

Элла отметила: «Самое ценное — передача части операционки из рук основателя в руки команды. Раньше это "висело" на мне и блокировало рост».

Техлиду Владу это также помогло: «Я лучше понял взаимосвязь между продуктом, маркетингом и продажами: технические решения и приоритеты разработки должны учитывать коммерческие потребности. Понял, что различные сегменты требуют разного подхода, начиная с позиционирования, заканчивая использованием конкретных терминов и тона общения. Считаю теперь, что стоит организовать совместные сессии между командами разработки и продаж для выработки единого понимания целевой аудитории и ее потребностей».

В первые недели команда думала, что ей не хватает маркетинга, рук и процессов. Но чем дальше мы шли, тем яснее становилось, что расфокус команды — это симптом, а не болезнь. Команда выполняла задачи недели, а фокус все равно расползался.

Переломной стала сессия с ментором Сергеем Юрченко, где мы подняли вопрос об экономике стартапа внутри фонда. Главным узким местом оказалось противоречие о том, что в приоритете проекта — социальная или коммерческая функция.

Андрей Шахбазов также сообщил: «Вам очень тяжело перейти от социального проекта к бизнесовому. Вот и это, основной риск, потому что вот вся ваша парадигма она заточена в социальный проект, а сейчас вы из социального проекта планируете трансформироваться в бизнесовый, где другие правила».

Элла согласилась с диагнозом «Расфокус, смешение социального и коммерческого». Команда была перегружена обслуживанием бесплатных клиентов, вплоть до разбора жалоб участников на организаторов, и при этом пыталась расти как бизнес. Эти две задачи тянули в разные стороны каждый день, и никакой список активностей это не «лечил».

По итогам менторства Элла обозначила готовность пойти к руководству фонда и предложить расставить приоритет между коммерческими и благотворительными клиентами.

Диагноз без инструмента ничего не меняет, поэтому на встречах я последовательно держала рамку цели и помогала Элле и команде при работе с клиентами, конкурсами и маркетинговыми гипотезами задавать себе один и тот же вопрос: «Ведет ли это к цели?».

Из простого вопроса получился внутренний механизм. Раньше фичи и визуал делались быстрее коммерчески важных функций, просто потому что были понятнее и приятнее. Теперь каждое действие и каждый клиент проходили проверку «Ведет к деньгам или нет?».

Через этот фильтр команда выстроила тактику маркетинга, получила понимание, что важно, а что нет, и устойчивый фокус, который больше не размывается под нагрузкой.

Лучшее доказательство, что фильтр заработал, — два новых подхода, которые команда к концу цикла уже проводила сама, без ментора:

• Первый — ABC-анализ клиентов. Команда выявила приоритетные сегменты и построила три гипотезы позиционирования. «OKR показал: 20% источников дают 75% лидов. Мы развернули маркетинг туда», — сообщила Элла.
• Второй — маркетинг делегировали ИИ. Благодаря ясной цели и проявленным барьерам команда, не дожидаясь найма, закрыла первоочередные маркетинговые задачи с помощью ИИ-агента. В итоге так были сформированы материалы по маркетинговому позиционированию.

В результате менторства соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100%, конверсия в демо — с 35 до 50%, а квалифицированные лиды — с 50 до 75.

Достижение цели целиком команда оценила на 60–70%. Цикл закончился не поздравлениями, а новой целью на квартал.

Пара слов обо мне — меня зовут Любовь Соболева, я OKR-мастер, коуч ICF и ментор креативных бизнесов, 15 лет в маркетинге и управлении. В этом проекте я работала как автор, методолог и куратор, а экспертную часть закрывали Андрей Шахбазов, бизнес-консультант и лектор РАНХиГС с двадцатилетним опытом топ-менеджмента в ЮКОС и Росатом, Сергей Юрченко, предприниматель и эксперт по развитию команд и Арсен Гареев, предприниматель с опытом на стыке государства, науки и бизнеса.

Если сжать два месяца до уроков, которые можно переиспользовать в любой небольшой команде внутри крупной структуры, то вот они:

• Методика OKR не работает сама по себе — важна регулярность. Когда пятничный созвон стал привычкой, команда перестала спрашивать «Зачем мы собираемся?» и начала приходить с цифрами.
• Расфокус часто растет из стратегического противоречия, а не из плохой тактики. Пока проект не решил, кто он — социальная инициатива или бизнес, никакие лендинги и рассылки его не соберут. Иногда главная работа ментора — помочь основателю сформулировать вопрос, который он потом задаст собственному руководству.
• Коммерческий фильтр сильнее списка активностей. Один вопрос «Ведет ли это к цели?» заменил команде десятки обсуждений приоритетов. Фильтр работает даже тогда, когда ментора в комнате нет.
• Отсутствие ресурса — не приговор. Маркетолога в команде не было, но ИИ-агент помог в организации маркетинговых активностей.
• Маленькие победы нужно учиться замечать. В начале цикла команда переживала из-за медленного движения ключевых результатов. Вопрос «Что команда может отметить как прогресс?» сместил внимание с тревоги на первые победы.
• Внешняя экспертиза работает, если встроена в ритм. Все тематические консультации мы проводили поверх недельной ритмики, поэтому пятничные созвоны не срывались, а «диагнозы» экспертов ложились в план следующей недели.

Команда уже взяла в работу новую цель на квартал — перевести платформу полностью на монетизируемую модель так, чтобы переход не ухудшил восприятие бренда. Все это планируют реализовывать через OKR-спринты. Для меня это по-прежнему главный критерий успеха менторинга — не сделать за команду, а оставить ей работающую практику.