«Мама дала помеще­ние»: как бывший экспортер мороже­ного в Китай зараба­тывает 1 млн в месяц на итальянских деликатесах

Так появилось давящее ощущение: у меня уже есть место, поэтому нужно срочно что-то придумать. Надо мной повис дамоклов меч  , и я начал активно думать.

В тот момент я уже нигде не работал. Помню, как просто гулял по городу и зашел погреться в библиотеку Французского института на Невском  .

Взял полистать кулинарную энциклопедию и не заметил, как прошло два с половиной часа. Так я загорелся идеей сделать свой гастрономический проект.

Через два-три месяца начал двигаться в эту сторону. Демонтировал стены, чтобы оценить потенциал помещения. Изначально в нем были перегородки, маленькая кухня и приемная. Мы все снесли до голых стен и начали заново выстраивать пространство.

Параллельно пришло понимание, что именно я хочу видеть на этом месте: лавку с мясными деликатесами. На это меня вдохновил телепроект «В поисках Дон Кихота» — совместное путешествие Ивана Урганта и Владимира Познера по Испании.

В одном из выпусков Познер зашел в небольшую лавку на рынке и просто заказал хамон, сыр и бокал белого вина. И меня буквально прижало к дивану. Я понял, что такого формата нет ни в Петербурге, ни в Москве.

Но довольно быстро выяснилось, что хамон и другие испанские деликатесы невозможно привезти. Из-за санкций не было рабочих схем поставок. С итальянскими продуктами все оказалось гораздо проще.

Например, существовал так называемый формат Сан-Марино  . Эта схема работала так: из Италии продукты привозили в Сан-Марино и перепаковывали, после чего экспортировали уже как продукцию Сан-Марино. Страна не входила в ЕС, и санкции на нее не распространялись, поэтому товары спокойно доходили до покупателей.

Это лишь одна из рабочих схем, но я стараюсь не вдаваться в детали логистики. У меня принципиальная позиция: я сам ничего никогда не вожу, потому что считаю это огромным риском.

Я соблюдаю законодательство по всем вопросам. Другие берут на себя всю логистику — и это для меня хорошо.

Летом 2019 года открылась первая «Прошуттерия» в Озерном переулке. Мы запустились просто как лавка, которая предлагает сыры, мясные деликатесы, оливки и вино.

Первоначальные инвестиции были около 3—3,5 млн рублей. Плюс арендные каникулы от мамы, которые в итоге затянулись. Первый год я фактически не платил за аренду.

Общий объем инвестиций в первую «Прошуттерию» на сегодняшний день — около 10 млн рублей, потому что я каждый год дополнительно вкладывал по 2—3 млн рублей.

В первое время было тяжело. Я сам работал в зале, у меня была зарплата 30 400 ₽. Эти деньги я приносил жене, притом что у нас недавно родился ребенок. Объяснял ей, что нужно потерпеть.

Первые два года мы работали и развивались скорее на везении и уникальном предложении. К нам приходили гости, которые просто хотели купить итальянские продукты или выпить бокал вина. Цены были низкие. По сути, вот и весь маркетинг.

Потом на руку сыграл ковид. Я даже шутил, что это один из наших «сотрудников». Когда рестораны закрылись, людям все равно хотелось куда-то выйти. Хотя бы ненадолго вернуться к привычному образу жизни.

Мы стали делать панини, нарезки и другие простые позиции навынос. К нам начали выстраиваться очереди. Когда разрешили сидеть на улице, я поставил несколько столов — и с этого дня они всегда были заняты.

Со временем мы установили угольную вентиляцию. Нашли техническое решение, которое позволило готовить пасты, пиццу, блюда с креветками без запаха во дворе. Это дало серьезный рост. «Прошутеррия» стала рестораном, куда люди приходят поужинать.

В 2022 году мы открыли вторую «Прошуттерию» на Петроградке. В этом помещении раньше был китайский ресторан, так что я просто купил готовый бизнес и переделал под наш формат.

Открытие второго ресторана обошлось в 6 млн рублей, из них 4 млн — инвестиционные средства, 2 млн — мои. Но в общей сложности на сегодняшний день мы уже вложили туда около 14 млн.

В течение двух лет под брендом «Прошуттерия» работало также заведение в центре Москвы, но его пришлось закрыть. Вложения были около 12 млн.

Самая первая «Прошуттерия» — это скорее небольшой итальянский двор, патио: камерная атмосфера, старые детали. «Прошуттерия» на Петроградке — это уже полноценный ресторан.

Московское заведение сильно отличалось. Оно находилось в одном из премиальных жилых комплексов на Новослободской и было больше похоже на бистро.

5 июня этого года мы закрыли ресторан в Москве. Он показывал хорошую выручку, но я понял, что в горизонте двух лет заведение перестанет быть эффективным.

Сейчас в столице очень высокие косты, которые каждый год растут: фонд оплаты труда, стоимость продуктов, коммунальные услуги, расходы на ремонт и обслуживание. За год наша выручка выросла на 15—18%, и примерно на столько же подорожало все вокруг.

В следующий раз я буду искать либо более просторное помещение, чтобы увеличить выручку, либо более премиальную локацию. Если бы мы изначально открылись в Хамовниках или на Петровке, это было бы разумнее. Совершенно другое отношение и средний чек.

Я же просто хотел открыться как можно быстрее. Мне попалось помещение в хорошем состоянии, чуть дешевле рынка, и я на него соблазнился.

Лучше выйти с поднятой головой — мы закрыли заведение на пике роста. Без каких-либо конфликтов с сотрудниками, арендодателями и партнерами, все очень корректно и мягко.

Интересно, что в Москве средний чек был самым низким — около 2 700 ₽. На Петроградке — примерно 2 800 ₽. В Озерном переулке — около 3 200 ₽, но это во многом за счет того, что хорошо работает лавка.

Наши специалитеты везде одинаковые. Это позиции с мясными деликатесами или сырами: вителло тоннато, тартар, спагетти качо-э-пепе, тирамису.

В Петербурге же мы изначально больше попали в аудиторию. Здесь гости более открыты к гастрономическим экспериментам. Им хочется коппы с вяленой сливой или персиком, пасты с горгонзолой.

Интересно, что ресторан в Москве стал очень хорошим бустером для петербургских проектов. Наша узнаваемость выросла, мы стали более заметны. И, парадоксально, это привлекло московскую аудиторию в Петербург.

Почти сразу мы начали выкристаллизовывать концепцию. Прописали все верхнеуровневые документы, основную политику и стратегию. Определили, как мы рассказываем гостям о нашем продукте.

Суть в том, чтобы не говорить ерунду. У гостя есть примерно 5—10 минут, чтобы принять решение. И если в этот момент мы транслируем случайные или не относящиеся к нам вещи, у человека может сформироваться неправильное впечатление.

Поэтому в рамках этого «окна» общения мы транслируем заранее продуманные смыслы. Они зафиксированы в документах: о чем стоит говорить, а о чем нет и как именно это делать.

Например, однажды я жестко отчитал сотрудника за то, что он употребил в разговоре с гостями слово «сырочек». Это пренебрежительное отношение к основному продукту.

Мы управляем повесткой. Стараемся сделать так, чтобы гость запомнил именно то, что мы хотим донести. Вместо размытого впечатления о проекте он уносит конкретные смыслы.

В итоге это отражается даже в отметках на картах и в соцсетях. Гости используют именно те формулировки, которые мы изначально заложили. Например, «вителло тоннато лучшее в городе» — это наш нарратив, и со временем его начали повторять все.

Мы не закупаем рекламу и посты. Основной рост идет через работу пиар-директора: расширение круга знакомств, инфлюенсеров, блогеров. Мы выбираем тех, с кем нам действительно приятно работать. Например, приглашаем на ужин знакомых блогеров — просто угощаем их.

По сути, мы тратим только продукт. И этот «расход» для нас приятный, потому что мы угощаем близких и друзей.

Сейчас у нас примерно 40—50 поставщиков. Весь объем продуктов делится на четыре основные группы.

Первая — алкоголь. У нас есть человек, который контролирует ввозные цены, общается с поставщиками, экспортерами из Италии и Испании. Он отвечает за то, чтобы привозить качественный продукт по нормальной цене.

Вторая группа — бакалея: крупы, макароны, оливки, мука. Все, что связано с ежедневной рутинной работой ресторанов.

Третья история — овощи и фрукты. Именно это самая сложная категория, а не условная санкционка. Постоянно возникают какие-то споры и конфликты. В итоге мы нашли доверенных людей, которые сами ходят по рынкам и овощным базам в России. Бьются за то, чтобы привезти нам лучший продукт.

Четвертая группа — поставщики мясных и сырных деликатесов. Их, наверное, около десяти. Они как Змей Горыныч — неуловимые.

Сейчас многое меняется, что-то становится дороже. А еще падает качество у самих итальянцев. Например, в последнее время коппа — сыровяленая свиная шея — часто приходит с плесенью. Продукт больше не выдерживает дальние перевозки.

Заводы сами признают, что стали уделять меньше внимания контролю качества недорогих продуктов. Выгоднее быстро продать их локально, пока они еще свежие, и не заморачиваться с экспортом. Но продукцию более высокого уровня они стараются держать.

Постепенно мы находим какие-то замены на местном рынке. Например, с 2021 года покупаем лучшую в мире вареную колбасу мортаделлу у «русского итальянца» Антонио Рицци. Одно время он работал в одной из гостиниц рядом с Кремлем, кормил первых лиц страны. А потом переехал в Вологодскую область и открыл свой завод.

Итальянские производители уже давно экономят и не используют в мортаделле сало. А это самая вкусная часть: именно за счет него вкус получается насыщенным. Антонио Рицци по-прежнему задействует нормальное свиное сало, поэтому у него мортаделла мирового уровня.

Когда к нам приходят сами итальянцы, у них уже нет вопросов. Сначала скептически относились, но потом признали, что такой уровень еще поискать даже у них в стране.

С точки зрения экономики проекта у меня подход специфический. Он отличается от того, что принято на рынке.

Крупные, известные рестораны, как правило, берут большие деньги у инвестора. Условно, он вкладывает 50 млн рублей в проект и на первых этапах забирает 70% дохода. А когда инвестиции окупаются, его доля снижается до 30%. Это абсолютно нормальная и здоровая модель. Так работает много ресторанных проектов.

Есть и другой подход — «хипстерский», характерный для небольших кофеен. Люди вкладывают собственные средства: продал машину, вложил 3 млн рублей, поставил стойку из фанеры и начал работать.

Я же с самого начала выстроил другую модель с партнерами. Я привлекаю инвестора под небольшую долю — условно 10—20% — с приоритетным возвратом инвестиций.

Работает это так. Инвестор всегда заходит как «тихий» партнер. Он не участвует в операционном управлении и не решает, какие занавески повесить. Все решения остаются за мной и командой.

При этом с самого начала мы составляем график платежей, и уже с третьего месяца начинаются выплаты. По сути это базовая кредитная модель: тело инвестиций плюс небольшой доход. Например, договариваемся так: инвестор дает 4 млн рублей, а я возвращаю 4,5 млн.

Дальше работает следующая логика. Ежемесячно я выплачиваю инвестору либо фиксированную сумму, либо оговоренный процент от прибыли — например, 15%. Мы выбираем тот вариант, который в данном месяце больше.

Если в каком-то месяце прибыль небольшая, я все равно плачу гарантированный платеж по графику. Если прибыль выше — выплачивается процент от нее.

Инвестор гарантированно возвращает свои деньги и может сразу же их реинвестировать. Например, положить в банк или направить в другой проект.

Отдельно мы заранее договариваемся, что значительная часть прибыли идет на развитие бизнеса. Все, что сверх оговоренных ежемесячных выплат инвестору, считается нераспределенной прибылью и возвращается в проект.

На сегодняшний день в команде около 45 человек. Первая группа — сотрудники заведений: официанты, менеджеры, су-шефы.

Вторая — функционально-сервисная команда: финансовый отдел, бухгалтерия, юристы. Это сотрудники, которые обеспечивают операционную деятельность.

Третья — управленческая команда. Это топ-менеджмент, люди, которые принимают решения. У каждого проекта есть свой управляющий.

Я выступаю как управляющий партнер, владелец концепции и СЕО. Ключевые решения и подписи остаются за мной.

У нас выстроена система уровней контроля. Существуют верхнеуровневые документы: продуктовая стратегия, анализ эффективности от недели к неделе.

Всего таких документов семь — они формируют стратегическую рамку. Сотрудники могут принимать решения самостоятельно в пределах этих стратегий, не обращаясь каждый раз к руководству.

Чтобы минимизировать такие обращения, мы ввели правило: каждая смена начинается и заканчивается отчетом. Есть цифровая часть — выручка, показатели, стоп-листы по кухне  . Но есть и текстовая часть.

После закрытия ресторана каждый сотрудник присылает большой отчет в «Телеграме» о том, как прошла смена. Кто-то надиктовывает, кто-то пишет.

В этих отчетах есть и цифры, и эмоции, и живое описание происходящего. Это способ видеть, что реально происходит в операционке. Это, конечно, не абсолютная объективность, а взгляд сотрудников. Но именно этот угол зрения я хочу видеть и при необходимости корректировать.

Ежедневно у нас также проходят так называемые бракеражи  . Команда пробует позиции меню, чтобы поддерживать стабильное качество. В итоге любой сотрудник понимает, правильно ли сделано, например, вителло тоннато.

Мы шутим, что в «Прошуттерии» бренд-шеф — это не конкретный человек, а сама гастрономическая лавка. Вкус формируется через постоянную насмотренность и привычку к продукту.

Думаю, «Прошуттерия» — уже не просто ресторанный проект. У гостей формируется с нами персональная связь, мы становимся частью их жизни. Мой любимый эпизод — про одного иностранного профессора, который часто к нам приходит. Он сам рассказал мне историю, которая меня очень тронула.

Несколько лет назад в его жизни был очень тяжелый период, связанный со смертью отца. Он перестал приходить в «Прошуттерию», чувствовал себя разбитым. И через полтора-два месяца ему позвонила наш менеджер Лена — просто чтобы узнать, как у него дела.

Она ничего не продавала, а просто спросила, как он себя чувствует. И предложила просто зайти посидеть, поговорить.

Я этого никогда не прописывал в стандартах сервиса, это уже не про регламент. Для меня это стало показателем, что за пределами сервиса появляется какая-то человеческая составляющая, которая не менее важна.

Команда начала вести себя так, что это уже невозможно просто «натренировать». Это скорее что-то, что выросло внутри и теперь живет само по себе.

«Прошуттерия» для меня — это основная ценность, ради которой вообще стоит что-то делать. У нее есть свой голос. Я хочу, чтобы через много лет сюда приходили мои внуки.

У меня двое детей. В июне мы с моим соавтором и продюсером Олей Чучадеевой запустили семейный проект — «Культурное животное», подкаст, а точнее — аудиосериал в формате late night show. В каждом выпуске к ведущему, актеру Егору Стоскову, приходит какое-нибудь «животное». В первых трех выпусках это были мангуст, эфиопский шакал и панголин.

В проекте участвовали актеры театра и кино из Мастерской Брусникина и Театра наций, а также музыканты — например, Петя Скворцов и певица Моя Мишель. Они полноценно отыгрывают свои роли, попутно рассказывая что-то интересное из жизни этих животных. Например, зачем бобры строят плотины и почему кобра не может убить мангуста.

Первый выпуск я уже протестировал на своем семилетнем сыне: включил подкаст в машине. Он все время сидел с улыбкой, потому что ему понравилась игровая форма. В первом сезоне пять серий по 10—15 минут.

Я часто гуляю по паркам и думаю, что делать дальше. Я бы уже не открывал ресторан в том виде, в котором это делал в 2019—2022 годах. На падающем рынке сложно собрать проект, который гарантированно выстрелит.

Но есть ощущение, что можно идти как бы по гипотенузе  . Проходить через стены, которые кажутся непроходимыми, и находить новые форматы. И мы в эту сторону работаем. Следующие шаги точно есть, но они не будут прямолинейными и ожидаемыми.