Переход власти: что мешает новому руководителю занять место лидера в компании

Многие сильные компании на Российском рынке были созданы в 90-е и начале 2000-х, и их основатели подходят к возрасту, когда возникает вопрос передачи управления детям, партнерам или наемным руководителям.

Что происходит с креслом руководителя, когда российский бизнес входит в период смены поколений собственников?

Мы привыкли думать, что главный риск в таких ситуациях — найти неподходящего преемника, который не справится. Но часто дело вообще не в преемнике.

Человека могут назначить генеральным директором, передать ему полномочия, представить коллективу, и это вообще не означает, что он реально стал лидером компании.

Возникает психологический феномен, при котором человек избегает позиции первого лица, даже обладая необходимыми навыками, опытом и компетенциями. Он называется Reluctance to Lead, или RTL — внутреннее сопротивление роли лидера.

Сами руководители рассказывают об этом похожими словами: ощущение, что это не их должность, нет уверенности в собственных компетенциях, тревога, чувство, что это место временное или чужое. А иногда подключается и физиология — головная боль, повышение давления и не только.

Сопротивление роли лидера — это естественная реакция человека на неопределенность. Но ее усиливают два фактора: общественный запрет на сомнение — это когда человек, признаваясь в нем, практически признает себя неготовым. И образ предшественника, с которым новый руководитель постоянно себя сравнивает.

Хочется отметить, что у нового лидера ни в коем случае нет желания не работать или не брать ответственность — обычно это вполне мотивированные и профессиональные люди. Но получается, что им нужно занять место, которое до них долго занимал кто-то другой, и это особенно трудно, если этот другой — сильный основатель бизнеса.

Как это ощущается

Внутренне это ощущается по-разному. Иногда человек просто не может присвоить себе новую роль: вот он уже директор, но продолжает воспринимать себя как заместителя, эксперта или сына собственника. У других возникает страх масштаба ответственности: страх стать человеком, от которого зависит судьба бизнеса, команды и капитал. И тогда очень слышен внутренний голос: а вдруг не получится или разрушу то, что создавалось годами. У кого-то — конфликт ценностей: от человека ждут одного типа управления, а ему близок совершенно другой, и таким руководителем ему просто быть не хочется.

Люди в такой позиции редко прямо говорят, что им страшно или что они не уверены, и это сопротивление оборачивается защитными стратегиями. Кто-то уходит в перфекционизм и пытается стать идеальным руководителем. Кто-то избегает роли: реже появляется в компании или торопится передать полномочия исполнителям и постепенно теряет контроль над ситуацией. Кто-то отрицает свои переживания и показывает готовность ко всему. А кто-то притворяется лидером, по-настоящему не присваивая себе новый статус, и истощает на это свои ресурсы.

Две стороны одного процесса

За всеми этими формами всегда стоит какое-то конкретное отсутствие — нет наставника, совета директоров или понятного процесса передачи власти. Чаще всего на месте нужно поддержки стоит сам собственник, который продолжает вмешиваться, даже не из недоверия, а просто потому, что не может представить свою жизнь без своего бизнеса.

Сомнения преемника и нежелание собственника отпускать власть — это не два разных явления, а один процесс, в котором одно поддерживает другое. Собственник вмешивается, потому что не готов отпустить контроль или не доверяет преемнику. Преемник не чувствует себя полноценным руководителем, потому что собственник продолжает вмешиваться. Получается замкнутый круг: на бумаге человек — генеральный директор, а сотрудники по-прежнему идут к основателю, ключевые решения принимаются через него, и стратегию определяет он же. Ответственность уже передана, а власть — нет.

В этих условиях тревога нового лидера только растет, и те же защитные стратегии — перфекционизм, избегание, отрицание — только усиливаются, потому что подтверждений реального доверия так и не появляется.

Опора вместо защитных стратегий

Ни одна из этих стратегий не решает проблему, потому что причина в большей степени находится не в человеке. А если причина системная, то и сомнение — это нормальная часть позиции, в которой у лидера нет нужной поддержки, а не какой-то личный недостаток.

Я несколько раз была участником перехода управления в частных финансовых структурах, где работала много лет, и всегда наблюдала, как ответственность новому руководителю передавали быстрее, чем власть. В этом разрыве обычно и возникали основные сложности.

На практике внутреннее сопротивление снижается, когда появляется опора. Это может быть постепенная передача полномочий вместо резкого назначения, когда человек осваивает новую роль по частям, а не принимает ее сразу полностью. Или распределение ответственности через команду и управленческие структуры, возможность обсуждать сложные решения без риска потерять авторитет. Или наличие наставника, партнера или совета директоров в этот переходный период.

Успешная передача управления в большей степени зависит от качества системы, в которую входит новый руководитель, а не только лишь от качеств самого преемника. Если организация не создала условия для комфортного перехода власти, даже сильный руководитель может оказаться в положении человека, который отвечает за результат, но не может им управлять. И наоборот: при наличии работающей системы поддержки сомнение становится естественной и нормальной частью освоения новой роли.