Как наш сквош-клуб снесли ради ЖК, но мы все равно вышли на 35 млн рублей прибыли в год

В 2021 году мы рассказывали историю City Squash — как открыли сеть сквош-клубов в Москве.

Тогда один клуб уже окупился, второй только набирал обороты. За пять лет бизнес пережил рост цен почти на все, потерял часть клиентов, а одну из площадок пришлось закрыть.

Расскажу, что стало с проектом и как сейчас выглядит экономика и реальность такого бизнеса.

Первый клуб мы открыли у метро «Ленинский проспект» весной 2017 года. Уже осенью собственник сказал, что через пару месяцев нас попросят съехать: территорию будут сносить под жилую застройку. Для нас это был шок. Сквош-корты нельзя просто разобрать и перевезти, а на их строительство мы потратили 5 788 000 ₽.

Мы стали срочно искать другое помещение, чтобы перевезти хотя бы часть и не потерять бизнес совсем. Но так ничего и не нашли. В итоге нам повезло: тот проект с ЖК отменили, и мы продолжили работать. Но история на этом не закончилась.

Ситуация с выселением то затихала, то возвращалась. Все эти годы мы жили в подвешенном состоянии. Весной 2025 нам снова сказали, что здание будут сносить. Потом сроки несколько раз переносили, так мы дотянули до осени.

Многие наши соседи по аренде не выдержали неопределенности и съехали раньше. Когда-то здесь был целый спортивный кластер: футбол, бокс, волейбол, танцы. Но к моменту, когда мы съезжали, почти никого не осталось. Даже отопление уже не включали. Октябрь 2025 года мы дорабатывали в холоде. Все вокруг выглядело постапокалиптически.

Перед закрытием сделали прощальную встречу: позвали клиентов, дали бесплатно поиграть в последний раз. А потом вывезли все, что можно было забрать: инвентарь, технику, мебель.

К тому моменту мы уже окупили вложения и у нас работал второй клуб на «Соколе». Но закрытие все равно стало ударом по бизнесу. Клиенты не перешли в новое место: клубы находятся в разных частях Москвы и никто не поедет на другой конец города. Тренеры тоже разошлись по другим площадкам. Наша детская группа и их тренер переехали в клуб к конкурентам неподалеку.

Расходы, которые раньше делились между двумя клубами, никуда не делись. Маркетинг, часть фонда оплаты труда, управляющая команда — все эти затраты легли на один клуб. Мы не стали сокращать людей, так как хотели сохранить команду на будущее, когда будем открывать новые площадки. К счастью, один наш клуб сейчас покрывает все расходы — во многом потому, что он большой, на девять кортов. Если бы он был меньше, ситуация была бы гораздо сложнее. Оборот клуба сейчас — около 6 млн рублей в месяц, а чистая прибыль — около 3 млн рублей.

Полностью обезопасить себя от таких ситуаций невозможно. Конечно, перед тем, как вложиться в помещение, можно пообщаться с девелоперами, посмотреть открытые источники, понять планы по территории — не собираются ли сносить здания, чтобы что-то построить. Но это не дает полной гарантии.

Мы для себя сделали вывод, что в Москве не стоит открываться в промзонах. Там слишком много неопределенности. Территория может войти в программу развития, если город так решит. Да и без этой программы собственник может продать землю застройщикам, если захочет.

К тому же с 2022 года промзоны активно начали сдавать под склады. Насколько я слышал, это маркетплейсы начали занимать все больше и больше места, так как растет объем продаж. Ставки на аренду выросли. Собственникам проще сдавать помещения тем, кому не нужно ничего строить и вкладывать большие деньги. Когда мы искали новые локации, нам открыто так и говорили.

Поэтому сейчас мы рассматриваем помещения, которые изначально проектировали под спорт. Альтернатива — строить свое здание. Это снижает риски, но не убирает их полностью.

По нам ударило не только закрытие клуба, но и события 2022 года. В феврале изменилось общее настроение: было ощущение, что людям стало не до спорта. Кто-то просто уехал из страны, и посещаемость в марте просела. Осенью уехало еще больше клиентов.

Точной статистики мы не вели, но это ощущалось на уровне повседневной работы. Администраторы, которые давно в клубе и знают клиентов, замечали, что кто-то резко переставал ходить, кто-то писал, что уезжает. Часть людей со временем вернулась, но далеко не все.

Загрузка в тот момент просаживалась примерно на 30%. Она почти восстановилась к апрелю-маю, но там уже начинался несезон. В сентябре только стартовал новый сезон — и снова удар: мобилизация. После этого восстанавливались дольше. Тоже где-то к февралю все пришло в норму, поработали пару месяцев, и опять несезон.

Сильно повлиял уход международных компаний. Многие их сотрудники, в том числе иностранцы, занимались у нас, потому что у работодателя были спортивные корпоративные программы. Компании закрывались или перевозили команды — и мы теряли клиентов.

Сейчас с количеством клиентов и загрузкой у нас все хорошо. Средняя загрузка — около 8 часов в день на один корт.

У сквоша довольно «крепкая» аудитория: если человеку нравится, он обычно остается и занимается регулярно. Кто-то делает паузу, кто-то переключается на другие занятия, но в среднем загрузка держится на одном уровне.

Аудитория немного поменялась, так как после 2022 года стало меньше иностранцев и сотрудников международных компаний — раньше они составляли заметную часть клиентов. Зато выросла доля айтишников и женщин. Если раньше собрать женский турнир было сложно, то сейчас это обычная практика. Даже визуально заметно, что в клубе стало больше девушек: их было около 30%, а сейчас — уже примерно 40%.

Основной наш продукт, как и раньше, — аренда корта. В клубе есть два тарифа: «Лайт» и «Полный». По «Лайту» можно играть только в определенные часы, по «Полному» — в любое время. Если брать абонемент, цена ниже. «Полный» на 10 часов стоит 35 000 ₽ — это 3 500 ₽ за час. В непраймовое время абонемент на 10 часов стоит 28 000 ₽, то есть 2 800 ₽ в час.

Для сравнения, в 2021 году, когда я рассказывал о клубе в прошлый раз, час игры по тарифу «Полный» стоил 1 700 ₽, а сейчас — 3 500 ₽. То есть за пять лет цена выросла на 106% — чуть больше чем в два раза. Но и наши расходы увеличились даже больше. Не поднимать цены мы просто не могли. Подорожало почти все: строительство кортов, оборудование, расходники. Даже базовые вещи вроде стаканчиков, тапочек или косметики. Плюс мы регулярно индексируем зарплаты — иначе они просто перестанут соответствовать рынку и никто не будет у нас работать.

В этом году вырос НДС. Формально нас это не касается, потому что мы его не платим. Но он заложен в цену товаров и услуг, которые мы покупаем, а с этого года НДС начали добавлять и к комиссии за эквайринг, то есть она выросла примерно на 22%. Для нас это заметно, потому что почти все оплаты проходят по картам. Аренда тоже выросла: к обычной индексации добавился рост НДС. То же самое у поставщиков — они включают налог в свои цены. В итоге увеличивается вся цепочка расходов.

Еще у нас изменилась система налогообложения. Раньше мы работали на патенте, а теперь не укладываемся в его лимиты и перешли на УСН  . Например, в этом году мы в среднем подняли цены на 15%, и около 6% из них — это наш новый налог на УСН.

В общем, затраты растут не только из-за инфляции, но и из-за налоговых изменений. Это ощутимый рост, который мы вынуждены частично перекладывать на цены. И то я бы не сказал, что мы в полной мере это делаем.

Явного оттока клиентов после повышения цен мы не видим. Такие вещи вообще сложно отследить. Люди редко говорят прямо: «Все, больше не хожу из-за цен». Чаще просто перестают приходить — и не факт, что назовут настоящую причину. Но по общей загрузке клуба заметного падения нет. Думаю, во многом это связано с тем, что мы стараемся повышать цены аккуратно — обычно раз в год, и предупреждаем об этом клиентов. У них остается возможность купить абонементы заранее по старым условиям.

За последний год мы начали пересобирать продукт. Раньше все было довольно просто: персональные тренировки, аренда корта и иногда турниры. Групповых форматов почти не было. Аренда корта была и остается нашим основным источником дохода — она приносит около 70% всей выручки — но мы также стали делать больше групповых занятий. Например, сделали группы для новичков.

У таких форматов одни плюсы, «вин-вин»  ​со всех сторон. Клиенту это выгоднее, потому что дешевле персональных тренировок. Тренеру — потому что он ведет сразу несколько человек и зарабатывает больше за час. А клубу — так как группы лучше держатся в плане регулярности. Когда люди занимаются в группе, появляются дополнительные стимулы прийти на тренировку. Это работает в любом спорте.

Неожиданно хорошо у нас зашел формат групповых женских тренировок. За несколько месяцев вокруг них сформировалось небольшое сообщество: люди общаются, приглашают друзей, появилась своя «тусовка». Сейчас думаем сделать аналогичный формат для мужчин.

Параллельно пробуем мастер-классы по отдельным элементам игры. Берем конкретную тему и разбираем ее подробно: диагональное перемещение по корту, подача и прием подачи, тактика, передвижение, особенности замаха. Это более глубокий разбор, чем на обычных тренировках. После занятий даем печатные материалы, чтобы можно было закрепить знания.

Параллельно развиваем микросообщества — объединяем людей не только вокруг сквоша, но и по другим признакам. Тестировали формат для предпринимателей и топ-менеджеров, но пришло мало людей. Будем пробовать дальше: ищем рабочие форматы и отказываемся от неэффективных.

Логика в том, чтобы человек приходил не только на тренировку, но и за дополнительной ценностью — общением, нетворкингом. Мы хотим двигаться в сторону того, чтобы не просто давать корт и тренировку, а добавлять дополнительные стимулы, благодаря которым людям будет интереснее оставаться в спорте.

Недавно устраивали вечерний кинопоказ: в субботу все потренировались, а потом включили проектор и прямо на стене корта посмотрели фильм — с чаем, закусками, в расслабленной атмосфере.

Кажется, что за счет этого можно лучше удерживать клиентов, чаще возвращать их и, возможно, увеличивать выручку. Но сейчас в приоритете именно развитие сервиса и вовлеченность, а не прямые продажи. Наша финансовая цель — увеличение LTV клиента  . Надо не только привлекать новых людей, но и стараться удержать текущих.

Расходы на рекламу у нас небольшие — в среднем около 300 000 ₽ в месяц. Основная часть уходит на контекст  : рекламный бюджет и работу специалиста.

Раньше хорошо себя показывал Гугл — даже лучше, чем Яндекс. После 2022 года этот канал фактически исчез, и полностью компенсировать его за счет Яндекса не получилось. По количеству новых клиентов дать точную оценку сложно. Отключение Гугла — лишь одно из событий того периода, и отделить его влияние от всего остального практически невозможно. Могу опираться только на трафик. До отключения Google Ads мы получали 450—550 посещений в неделю из этого источника и около 500 — из «Яндекс Директа». С марта из Гугла стало приходить 0, а из Яндекса — около 400 в неделю.

В этот же бюджет входят расходы на продвижение в «Яндекс Картах» и «2ГИС». Пробовали платное размещение в первом сервисе — оно дает неплохой трафик, поэтому оставили. В «2ГИС» пока только начали тестировать базовые и недорогие опции, поэтому о результатах говорить рано.

Прямых рекламных каналов у нас не так много. И сейчас наша задача — не только привлекать «горячий» спрос, то есть тех, кто уже ищет, где поиграть в сквош. Гораздо важнее — продвигать сам спорт, чтобы он чаще появлялся в повестке и про него не забывали.

В Европе сквош был очень популярен в 1970—80-х: открывалось много клубов, но спустя 20 лет интерес снизился, и часть из них опустела. Похожая ситуация недавно была с падел-теннисом в Швеции, а сейчас происходит в Италии. Думаю, в России может быть то же самое.

Чем больше людей в принципе узнают про сквош и захотят попробовать, тем устойчивее будет спрос. Это особенно актуально сейчас: в 2028 году сквош войдет в программу Олимпийских игр. Есть ощущение, что в этот период интерес к нему будет расти, и важно не упустить момент. Нам важно получить больше клиентов в это время — особенно учитывая, что мы планируем открывать новые клубы.

У сквоша не было резкого хайпа, как у некоторых других видов спорта, он рос постепенно. С одной стороны, это хорошо. С другой, до сих пор много людей просто не знают, что это вообще такое.

Все эти годы мы почти не занимались продвижением в медиа. Раньше все происходило само: приходили журналисты, телеканалы, делали сюжеты. Мы в этом участвовали, но сами ничего не инициировали. Сейчас пытаемся это наверстать.

Мы давно хотим открывать новые клубы, но найти подходящее помещение для сквоша очень сложно. Все эти годы мы почти постоянно были в поиске — разве что в 2022 не хотелось расширяться. И только недавно нашли подходящий вариант.

Смотрели разное: и промзоны, и торговые центры. С промзонами все понятно — высокий риск сноса. У ТЦ другая проблема: помещения часто не подходят по конфигурации. Для сквоша нужна площадь от 800 м², высота потолков от 5,6 метра, шаг колонн от 7 м. Бывает, по метражу все сходится, но корты просто не встают или получается неэффективная планировка: поставишь корт — и остается полтора метра ни туда ни сюда, ничего там не сделаешь, а платить за них все равно придется.

Мы не делаем сложную аналитику для выбора района — просто потому, что подходящих предложений мало. Обычно действуем точечно: есть конкретное помещение, и уже его оцениваем.

Нам подходят локации в пределах примерно 7 км от ТТК  ​или места, куда удобно добираться из разных частей города. Далекие спальные районы — точно не наш вариант. Сквош все еще не массовый спорт, и в таких локациях мы не наберем нужное количество людей. А из других концов Москвы к нам на сквош никто не поедет.

Важно, чтобы ставка аренды сходилась с нашей экономикой. Нам попадались помещения, которые в целом подходят, но стоят слишком дорого — запаса прочности не остается. Опрометчиво заходить на высокую ставку и надеяться, что все сложится за счет загрузки. Мы ориентируемся на ставку до 18 000 ₽ за квадратный метр в год. Но многое зависит от планировки: если пространство используется эффективно, метр может стоить дороже. Если остаются лишние площади после установки кортов — потянем только более низкую ставку.

Недавно нашли классный вариант — помещение от девелопера в новом бизнес-центре «Level work Воронцовская». Там изначально заложили пространство под спорт, и это сильно упрощает задачу. Плюс это новое здание, которое точно не снесут. Локация не на окраине: рядом метро и пересечение линий, вокруг строятся офисы и жилые комплексы. Район активно развивается, и есть ощущение, что через несколько лет там будет хорошая инфраструктура.

Сам бизнес-центр еще строится, мы готовим проект планировки, обсуждаем долгосрочный договор аренды и планируем открыть клуб в 2027 году. Хотим делать не только сквош-корты, но и корт для падела и зал для пилатеса с реформерами.

Это будет большой проект с бюджетом около 150 млн рублей. Полностью на свои деньги мы его не построим, поэтому сейчас ищем инвесторов. Скорее всего, будет не один партнер, а пул инвесторов. Планируем окупить вложения за 3,5—4 года, но многое будет зависеть от экономической ситуации.

Несмотря на закрытие одного клуба, дела у нас идут хорошо. Оборот за 2025 год — 72 100 000 ₽, чистая прибыль — 35 100 000 ₽.

И все же, когда мне пишут люди из других городов, которые хотят открыть сквош-клуб, я не могу дать однозначного ответа, стоит ли это делать. Я отвечаю на вопросы, рассказываю, как все устроено у нас, но, честно говоря, мне сложно прогнозировать, как это будет в другом регионе. То, что работает в Москве, не факт, что сработает где-то еще.

В нашем бизнесе довольно легко посчитать потенциальный доход: достаточно умножить среднюю загрузку корта на количество кортов и дней в месяце — это даст базовое понимание выручки. Если при средней загрузке в 4—5 часов клуб уже окупает операционные расходы, это хороший знак — дальше можно уточнять модель и двигаться.

Но самое сложное — понять, какой будет эта средняя загрузка в конкретном городе. Если сквоша там еще нет, нет и ориентиров: непонятно, будет ли спрос и есть ли аудитория, готовая за это платить. Возможно, его придется создавать с нуля — популяризировать спорт, а это долго, сложно и дорого.

Надо быть готовым к долгой раскачке. Люди приходят, пробуют, кому-то нравится, они приводят друзей — и только так постепенно формируется база. Не бывает, что ты открылся и сразу пошел поток клиентов. Это могут быть и несколько лет работы в минус. Быть первыми всегда сложно — лучше быть вторыми.