«Если бы я оглянулся в прошлое, я бы не стал делать бренд»: владелец Oomph рассказал о возможном закрытии бизнеса
Дмитрий Азаров
строит косметическую компанию Oomph
Дмитрий Азаров более 20 лет был совладельцем российского подразделения бренда косметики Lush — но в 2022 году компания ушла из страны.
Тогда предприниматель запустил проект Oomph с похожими продуктами. В 2025 году компания продала косметики почти на 250 млн рублей — но бизнес все равно остается убыточным. В интервью Т—Ж Дмитрий Азаров рассказал, почему объявил о намерении банкротиться, как собирается спасать бизнес и что вообще происходит с рынком косметики в стране.
«Мы объявили о возможном банкротстве, но не сдаемся»
— В середине июля в СМИ появилась информация о возможном банкротстве Oomph. Что случилось с бизнесом?
— Мы еще не подавали заявление о банкротстве, это просто объявление. Мы продолжаем работать, выполняем обязательства перед кредиторами и клиентами. Но обстановка очень сложная, закрывается много бизнесов, продажи падают у всех. Очевидно, рынок сейчас не очень хороший, и наши финансовые показатели далеки от идеальных, они тревожные. Поэтому я считаю, объявить о ситуации — это ответственное поведение для бизнеса, чтобы контрагенты понимали, что происходит. Но мы надеемся на улучшение.
— В 2021 году выручка Lush в России была 1,6 млрд рублей, прибыль 95 млн рублей. У Oomph в 2025 году выручка 246 млн, чистый убыток — 35 млн. Почему не получилось выйти на оборот Lush?
— Oomph — это практически стартап, новый бренд, который родился только в 2022 году. Мы же специально не стали мимикрировать под Lush, делать похожую упаковку, не стали называть себя «Луч» или «Раш», хотя многие нам советовали. Мы специально дистанцировались и говорили, что мы преемники, продолжаем традиции бренда Lush, но мы — что-то другое. Lush 35 лет, бренд представлен в пятидесяти с лишним странах мира, в России мы развивали его 20 лет. А Oomph — неизвестное имя, которое только появилось.
Для меня удивительно, что мы без вложений в маркетинг вышли на те обороты, что у нас есть.
Развивать Oomph мы начали после августа 2022 года — когда стало понятно, что зарубежные партнеры не вернутся и все быстро не закончится. Мы начали вкладываться в рецептуры, технологии, упаковку, бренд в целом. Все сделали за 3—4 месяца — это почти невероятный результат. И у нас была неплохая динамика до 2024 года: наращивали обороты, открывали магазины. Переломным стал 2025 год.
— Почему?
— На растущем рынке всегда и всем зарабатывать легче. И когда рост рынка заканчивается, а ты уходишь в минус — это значит, что ты где-то недоработал, когда был подъем, и что у тебя тогда был шанс зарабатывать больше.
Например, на растущем рынке у тебя доходность 10%, а при падении — минус. Это значит, что условно ты должен был построить компанию, которая зарабатывала бы 25%. Тогда у тебя был бы какой-то запас маржи на кризис, ты бы скопил финансовую подушку. Но мы до этого не дожили.
Когда мы работали с Lush, у нас был большой мировой бренд. Мы не придумывали маркетинг, мерчандайзинг, продажи, тренинги для сотрудников — все это шло из головного офиса. Получается, часть бизнеса у нас отсутствовала, и надо было создать ее заново.
У нас в Oomph ручное производство, так же как у Lush, но оно не очень эффективное. Условно, если взять оператора в цехе в Англии и у нас, то производительность отличается в разы. Я даже встречал как-то исследование, что эффективность труда в России в среднем ниже в 2,3 раза, чем в западных странах. Подозреваю, что у нас ситуация была еще хуже.
Улучшение, оптимизация — это как раз то, над чем сейчас работает Oomph. Сейчас мы ужались в размере производства.
— Если сокращать производство, то есть штат, сократится и оборот, так? Сложится ли экономика тогда?
— На старте мы настроили производство под развитие, и, пожалуй, это была ошибка. На этом заводе мы могли бы производить в три раза больше продукции, чем делали, — и вот тогда бизнес бы работал. Но рынок повернулся в другую сторону — поэтому сейчас мы стали меньше. Да, сократили персонал и площади. Но уже сейчас работаем более эффективно: улучшаем процессы, повышаем скорость работы людей.
— Насколько сильно штат сократился с 2023 года?
— Логичнее считать с начала 2025 года: до этого мы думали, что растем и скоро перешагнем через точку безубыточности. Весной 2025 года продажи стали снижаться и падали до конца года.
В общей сложности мы сократились процентов на 25—30. Делали это этапами.
— А если сказать в людях?
— В 2022 году, когда закрылся Lush, я уволил 600 человек. В Oomph работало всего 110—120 сотрудников — значит, около 35 человек сократили. Это и производство, и розница. Также сократили административный аппарат.
— Если говорить о причинах банкротства, в СМИ писали про двух основных кредиторов. Первый — ТЦ «Авиапарк». Была информация, что его владельцы постоянно повышали вам стоимость аренды. Все так?
— Стоимость аренды повышалась в принципе в большинстве ТЦ. Объясню почему. У нас в стране чудесным образом в 2022—2024 годах росла экономика. Обороты увеличивались в разных сферах, не только на косметическом рынке. Появились новые бизнесы — люди пытались занять место ушедших иностранных брендов. И похоже, таких стало слишком много.
В 2025 и 2026 годах ситуация изменилась, начался кризис. Но если посмотреть на рынок косметики, он в целом не уменьшился в деньгах . Просто происходит некая фильтрация: сильные бренды выживают и наращивают обороты, слабые сокращаются. Многие исчезают с рынка. Подтверждение: сейчас сложно подать заявление на банкротство — очередь, суды месяцами люди ждут, банкротств огромное количество.
В 2022 году обстановка в торговых центрах была такая: магазины было трудно закрывать, потому что все заключали длинные договоры, которые кончались через 4—5 лет без права выхода. И администрациям ТЦ было все равно — торгуй чем хочешь, у тебя обязательства, плати. Захочешь закрыться — будешь не только аренду платить, но и штрафы. Когда уходил Lush, мы договаривались с ТЦ полгода, чтобы согласовать специальные условия.
В 2023 году стали массово появляться российские бренды, все хотели попасть в ТЦ — и места в них быстро заканчивались. Закономерно, что торговые центры стали поднимать ставки.
Сейчас тренд изменился, бренды закрываются, в ТЦ появились свободные помещения, и многие идут договариваться с арендодателями. И договариваются — потому что большинство идет навстречу, понижают ставки или как-то еще смягчают условия. Мы с ТЦ «Авиапарк» решили нашу проблему, но публично обо всех условиях я говорить не буду.
— Второй ваш кредитор — ФНС?
— Вы же знаете, что налоговая нагрузка в стране увеличилась. Для бизнеса на упрощенной системе налогообложения возник НДС — который сейчас 7 или 5% в зависимости от выручки. Но этот НДС — на самом деле просто налог с оборота, потому что обычный НДС подлежит зачету , а этот нет.
Давайте просто посчитаем: в 2025 году мы платили 7%, а оборот у нас был порядка 250 млн. Налог — около 20 млн рублей. Поэтому из 30 млн убытка большая часть — это вот этот новый налог. Плюс увеличение страховых взносов.
ФНС я тоже упомянул как кредитора. Но мы выполняем свои обязательства, платим все налоги, хотя видите, получается, задерживаем иногда. Но не критично.
— Банкротство — это эмоционально сложно?
— Близко к сердцу — это не про бизнес. Понятно, что все испытывают эмоции, негативные в том числе. В принципе результат любых человеческих усилий все равно про эмоции, ведь человек оценивает, плохо это или хорошо. Но в бизнесе надо принимать рациональные решения. Банкротство — это инструмент, я трезво это понимаю. Да, мы боремся за то, чтобы компания выжила. Но мы не можем изменить рынок вокруг себя — и это важно понимать.
Мы можем в этой ситуации не выжить — и если нет, надо быть готовым к банкротству. Это инструмент, который в цивилизованной форме помогает наименее болезненно закрыть бизнес.
«Сейчас надо радоваться нулевому результату — главное, что нет убытков»
— Хочется понять, какая сейчас в сфере косметики средняя маржа, которая позволит бизнесу зарабатывать.
— Сегодня рынок такой, что я бы радовался и нулевому результату — если бы Oomph просто не генерировал убытки. В целом же, если говорить про косметический рынок, то 15—20% — это хорошая прибыль для бизнеса.
— Получается, сейчас проще положить деньги в банк?
— Тут важно разобраться в терминах. Все-таки в банке у нас ставка годовая, на сумму вложенных денег. В бизнесе мы считаем прибыль от оборота, а не от вложенных денег.
Давайте так — если бы я оглянулся в прошлое, я бы не стал делать бренд. Просто положил бы деньги в банк, на все эти четыре года. Или купил бы несколько квартир, условно говоря.
Но ведь можно посмотреть и иначе. Четыре года назад я исходил из того, что не хотел бросать нишу, которую мы создавали с Lush 20 лет. Ее просто не было до этого бренда — ведь мы специализировались не просто на экологии, а на чистоте взаимоотношений с покупателем. На честности.
Мы покупали сырье только у проверенных поставщиков — которые в свою очередь уточняли, что там, где они закупают и производят ингредиенты, не используется детский труд, не нарушается экология. Lush была одной из компаний, которая активно инициировала движение по запрету испытаний косметики на животных .
Для меня это важно. Хотя я понимаю, что Lush построили свою коммуникацию на этом именно в развитых странах. Когда бренд ушел, мы проводили исследование — и выяснили, что такие инициативы и честность у нас интересуют 2—3% покупателей в лучшем случае. Я понимаю, что все дело в уровне жизни: когда живешь в благополучном обществе, то думаешь об экологии, о будущем планеты. В России иногда, когда мы говорили о том, что защищаем права животных, слышали в ответ «нам бы с человеческими разобраться».
— Три года назад в интервью Т—Ж вы приводили в пример Южную Корею — маленькая страна, а ее косметикой пользуется весь мир. В России же ресурсов много, а производительность труда не такая большая. И высказали надежду, что именно ситуация 2022 года подтолкнет россиян активнее производить то, что им нужно. Если резюмировать, ошиблись вы тогда или были правы?
— Очевидно, что появилось много отечественных брендов, причем отличных и успешных, которые даже выходят на зарубежные рынки. Но есть нюанс.
Знаю, что многие лидеры косметической отрасли по-прежнему импортируют, а не производят. Просто характер импорта изменится. У них даже могут быть производства, но в других странах, откуда люди везут что-то, а собирают итоговый продукт здесь. А звучит так, как будто это наш бренд.
Поменялись бренды, названия, но это тот же импорт. Просто раньше возили чаще из Европы, сейчас это больше Азия.
Не могу сказать, сколько новых производств построили. Знаю, что сейчас большинство заводов недогруженные. Те же контрактные производства, у которых можно заказать для своего бренда готовую продукцию, тоже активно ищут клиентов. И времени свободного у них много — хотя еще полтора года назад было сложно к ним пробиться, были очереди.
— Почему так происходит на рынке косметики? Знаю, что контрактники в нише еды, например, наоборот, сильно загружены.
— В сегменты еды сейчас большая трансформация. У меня же есть бизнесы в сфере общепита, рестораны, «Сыроварни» . Последние развиваем по франшизе, представлены во всех крупных городах.
В еде есть и падение покупательной способности, как везде, но при этом происходит перераспределение рынка — из-за смены поколений. Выросли люди, которые хотят все меньше тратить время на готовку дома — и у них есть деньги. Они больше не хотят покупать продукты, нести их домой, обрабатывать и готовить. Поэтому контрактные производства в этой сфере загружены — все сети сейчас уделяют внимание готовой еде, дают потребителю разнообразие. Вот и спрос.
— С косметикой такого перестроения, получается, нет? Крупные сети не пытаются развивать свои торговые марки? Что вообще будет с рынком косметики в ближайшие годы, какой у вас прогноз?
— Перестроения на рынке нет. Без еды человек не может жить. Он может потреблять ее меньше или больше, выбирать разную. Но есть он будет. Без косметики человек выживет. Конечно, где-то есть перераспределения сегментов, кто-то уходит из салонов и использует косметику дома.
Если посмотреть на очевидные тренды — косметика уходит в онлайн. Если экономическая ситуация продолжит ухудшаться, то рынок еще сильнее упадет, будем пользоваться дешевыми продуктами. Премиальная часть, как обычно, останется нетронутой — а средняя станет вымываться.
— Вы планируете запускать что-то новое, развивать бизнес в сфере косметики? Или сосредоточитесь на ресторанной нише?
— Сейчас у меня больше идей и гипотез для ресторанного бизнеса. Мы в Oomph стараемся перестроиться, сохранить бизнес. Я вижу, что команда заряжена, что хочет продолжать. Кто-то ушел, но костяк остался и верит.
В ресторанах же сейчас больше маневра — мы продолжаем открывать новые проекты, и они растут. Мы были готовы закрывать «Сыроварни», ведь они у нас по франшизе развиваются, а значит, даже на растущем рынке процентов пять заведений могут закрыться — просто потому что люди не умеют управлять ресторанами, но купили франшизы. Но нет, даже на таком рынке, как сейчас, где все говорят про негатив, мы продолжаем развиваться.
— Вы верите, что спасете Oomph?
— Я высоко оцениваю шансы спасти компанию. Если бы не оценивал высоко, то не было бы смысла в том, что делаю. Ведь что значит «спасти»? Это значит вкладывать — усилия, деньги. Я вкладываю. Было бы глупо делать это, не имея надежды.
— Сколько вы уже вложили?
— Сумму убытков в прошлом году вы сами озвучили. Чтобы компания жила, нужно было покрыть задолженности — иначе мы бы не рассчитались с налоговой, не смогли бы покупать сырье, платить зарплаты. Вот эти деньги вложил. В этом году потратил еще столько же.
«Важно смотреть в зеркало и понимать, что там человек, которого ты хочешь видеть»
— Мы говорили про деньги, про бизнес, про рынки. Но вы совсем не рассказали про себя. Зачем вы этим занимаетесь, что самое важное?
— Я не знаю, насколько это будет интересно кому-то читать. Но самым важным я считаю внутреннее ощущение себя. Думаю, очень важно иметь возможность смотреть на себя в зеркало и понимать, что ты тот человек, которого хочешь там видеть.
Представьте себе, март 2022 года. Мы закрываем Lush. Это не банкротство. Мы перестали получать товары, но как-то дожили до ноября, когда закрыли последний магазин. Мы увольняли людей, теряли деньги, платили штрафы ТЦ за закрытия. У нас не было ни одной претензии, ни одного скандала. Мы всех уволили полноценно с компенсациями, не только по закону, но и по духу. Вот это важно.
— Получается, вы можете смотреть в зеркало?
— Стараюсь. Мы все неидеальны, и я часто собой недоволен. Но посмотреть могу.
Тут еще важно добавить, что в мире бизнеса, в моей жизни, деньги не главное. Я ошибался, но всегда старался быть в позиции, где не нужно разменивать жизненную позицию на деньги.
Если ты хочешь быть честным и чистым, нужно быть сильнее. Нас в детстве учат: чтобы все было хорошо, нужно поступать правильно и быть честным. Но на самом деле немного иначе. Быть честным — это привилегия, за нее нужно платить. Трудом, усилиями, способностями, деньгами. Надо добиваться, чтобы у тебя была возможность за это заплатить.
Я знаю много людей, которые заработали деньги, обеспечены, многое у них есть. Но они что-то в своей жизни разменяли, чтобы этого достичь. Они думают, что из-за денег с ними будут общаться, что они будут интересными, — но на деле эти люди очень одиноки. Я не критикую. Просто знаю и других людей — которые заработали деньги и при этом ничем не поступились. Деньги важны, но это не цель, а средство достижения цели.
Самое интересное про бизнес — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes
