Получится ли у Михаила Гребенюка построить клинику?

Три месяца назад Михаил Гребенюк запустил реалити-шоу «Гребенюк Life» — раз в неделю по понедельникам он публикует серию про то, как строит медицинский family-office ЕС-Клиника, с личными историями, гостевыми советниками и обещанием показывать бизнес с ошибками и провалами. Идея смелая. Проблема в том, что если смотреть эти ролики внимательно, то картина складывается прямо противоположная той, которую, судя по всему, хотели показать.

Гребенюк не строит клинику с нуля, он купил действующий, но убыточный бизнес (по данным официальной отчетности) и полностью сменил его модель — вместо обычного приёма ввёл формат «семейного офиса здоровья» с ценой около 2 млн. рублей в год. Сейчас у проекта дедлайн — до конца декабря набрать 250 семей на постоянное обслуживание, чтобы выйти в ноль. Ниже — по порядку: кто такой Михаил Гребенюк, что он купил, как устроен новый продукт, что показывает рынок и, главное, что происходит внутри проекта прямо сейчас — по кадрам из его собственных серий. Сделаем разбор этой компании от финансового специалиста.

Прежде чем разбирать клинику, стоит понять, с каким послужным списком человек в неё зашёл. Гребенюк родился в Балашихе в семье военного, майора ФСБ; отец хотел, чтобы сын пошёл в академию ФСБ. Михаил занимался спортивными бальными танцами — мастер спорта, призовые места на чемпионатах Европы, топ-50 пар мира. Получил педагогическое образование, отработал два года учителем истории. Дальше пробовал разное: делал причёски танцорам, сдавал в аренду массажное кресло, проводил мастер-классы по бальным танцам. Одна из первых бизнес-идей — тренинг «Пикап на танцполе»: обучать парней знакомиться с девушками через танец. На презентацию в парке Горького никто не пришёл. Вместо того чтобы признать идею неудачной, Гребенюк решил, что просто плохо разбирается в пикапе, и пошёл учиться в компанию «Пикап.ру».

Карьеру в продажах он начал как спикер «Бизнес Молодости» — проекта Петра Осипова и Михаила Дашкиева, через который в 2010-х прошло целое поколение начинающих предпринимателей. В некоторых видео Гребенюк хвалил Аяза Шабутдинова, основателя «Like Центр», и советовал сначала строить бизнес у него, а потом приходить к Гребенюку выстраивать отдел продаж. В октябре 2025 года Шабутдинова приговорили к 7 годам колонии по делу о мошенничестве — это не говорит ничего плохого лично про Гребенюка, но показывает, из какой именно среды выросло поколение бизнес-блогеров, включая его самого.

В 2015 году он основал компанию Grebenuk Resulting — консалтинг по построению отделов продаж. По собственным заявлениям, компания построила больше 1350 отделов продаж в сотне с лишним ниш, выручка самой Resulting оценивается на уровне 1,1–1,5 млрд рублей в год. Гребенюк — автор четырёх книг-бестселлеров Ozon и Литрес («Отдел продаж по захвату рынка», «Гениальные скрипты продаж» и другие), его курс «Продажи как система» прошли больше 4 тысяч человек. Параллельно ведёт закрытое сообщество «Аномалия» (стоит 5000 рублей в месяц, в закрытой группе около 20.000 подписчиков), Telegram-канал на 265 тысячи подписчиков, Instagram — на 673 тысячи, и благотворительный проект для школьников «Поколение».

Публичная репутация при этом неоднозначная. Наряду с восторженными отзывами о разборах в интернете хватает и жёсткой критики: Гребенюка регулярно называют «инфоцыганом», обвиняют в накрутке отзывов и в том, что за красивой картинкой стоят убыточные проекты. Как будет видно дальше, применительно к клинике это уже не чьё-то мнение, а подтверждённый факт.

Публичная версия истории: успешный предприниматель решил построить с нуля новую для России бизнес-модель. Реальная версия, которую подтвердили на камеру оба совладельца, выглядит иначе. ЕС-Клиника — бизнес, который основательница Елена Семёнова строила с 2006 года (юрлицо в текущем виде зарегистрировано в 2015-м). Вот как менялась выручка компании по годам, по данным бухгалтерской отчётности:

Картина по этим цифрам такая: выручка достигла пика в 2021 году (183,5 млн рублей), затем резко просела в 2022–2023-м (на треть), частично восстановилась в 2024-м — а в 2025-м снова упала, а чистая прибыль показала отрицательный результат. При этом прибыль компании в ретроспективе не была высокой — 0,1–12 млн рублей в год, то есть бизнес балансировал на грани рентабельности всё это время. Гребенюк вошёл в компанию как мажоритарный совладелец с долей 80% (сама Семёнова оставила себе 20% и осталась генеральным директором) — эту структуру он сам озвучивает в одной из серий. Он прямо говорит, что перед сделкой провёл дью-дилидженс и понимал, что «покупает околонулевую компанию» — то есть входил не в растущий актив, а в бизнес на грани рентабельности с историей.

Дальше — ещё интереснее. В интервью для одной из серий Семёнова признаётся: последние шесть лет она боялась поднимать цены, инфляция съедала всё, что удавалось заработать, и в итоге компания «вышла в полный ноль и даже в минус». То есть Гребенюк купил не растущий бизнес, а актив с 20-летней репутацией, обученной командой и наработанной базой в несколько сотен клиентов — но без операционной прибыли, который прежний собственник искала возможность передать в чужие руки. Поэтому речь не о том, получится ли новой упаковкой и новой моделью развернуть уже угасающий актив.

Новый продукт: команда из четырёх специалистов — терапевт-педиатр, куратор, клиентский менеджер и медсестра — закрепляется за семьёй и ведёт её годами, зная историю болезней, привычки и даже клички питомцев. Обслуживание — годовой контракт, целиком выездной формат: своей диагностической базы, оборудования и кабинетов приёма в новом флагманском офисе на Кутузовском нет. Цена около 2 млн рублей в год на семью из шести человек. Точка безубыточности, которую называет сам Михаил —250 подключённых семей, и весь сезон шоу построен как челлендж до конца года: набрать это количество семей до 31 декабря, чтобы выйти хотя бы в ноль. При заявленной пропорции «4 специалиста на 25–37 семей» это означает, что для выхода на плановые объёмы компании потребуется команда в районе 40 врачей — притом что нынешний офис явно строился не под медицинский персонал, а под приём и продажу.

Рынок платных медицинских услуг в России растёт двузначными темпами: по данным Росстата, в 2024 году он составил около 1,6 трлн рублей, а по итогам 2025-го, по разным оценкам, приблизится к 1,8–1,9 трлн — рост 15–19% год к году. Крупнейшие частные сети растут ещё быстрее: совокупная выручка топ-200 частных многопрофильных клиник по рейтингу Vademecum в 2024 году выросла на 20%, превысив 460 млрд рублей.

Вот как выглядит верхушка этого рейтинга — крупнейшие частные клиники и сети России:

Для сравнения, ЕС-Клиника с выручкой 126 млн рублей в этот рейтинг не попадает — порог входа в топ-200 сейчас 362 млн рублей. Теперь — про заявление, что модель представлена «впервые в России». Медицинский консьерж как формат в стране существует не первый год: например, сервис D1 Медицина работает именно в этой нише — персональное медицинское сопровождение, подбор врачей и клиник, работа как со страховкой, так и без неё, круглосуточная поддержка. Более того, в одной из серий на встречу с Гребенюком в качестве гостя-советника приезжает основатель успешного медицинского консьерж-сервиса, продавшего свою компанию крупной технологической компании, — то есть даже в его собственном окружении есть живое доказательство, что подобная модель в России уже отработана и монетизирована до него. А теперь давайте сравним не по формату, а по цене:

Единственный по-настоящему сопоставимый по цене конкурент — топовый пакет EMC, но за этой ценой у EMC стоят почти 40 лет истории, 600 врачей и международная аккредитация. У ЕС-Клиники — купленная по случаю клиника на 28 сотрудников, которая последние годы работала в убыток, и продукт, которого клиент физически не видит на месте, потому что своей клинической базы у выездной службы нет.

Похожая картина и в мировой практике. Крупнейшая сеть консьерж-медицины в США, MDVIP, работает по такой логике: не строит собственные клиники, а конвертирует уже действующие врачебные практики в подписную модель, сохраняя совместимость со страховкой. Годовая подписка — 1 800–5 000 долларов (примерно 150–450 тысяч рублей), сеть охватывает больше 1100 врачей и 400 тысяч пациентов в 45 штатах. Даже у самого массового и раскрученного игрока в самой богатой стране мира с самой развитой культурой платной медицины цена подписки в разы ниже, чем у ЕС-Клиники, — Гребенюк ценой в 2 млн рублей в год фактически метит не в массовый сегмент консьерж-медицины, а в самый верх узкой бутиковой ниши, где обычно работают компании с десятилетиями репутации.

Очень важная мысль, о которой часто забывают предприниматели, пытающиеся сразу построить люксовый бизнес: высокая цена флагманского продукта не означает, что вся продуктовая линейка должна начинаться с запредельного чека. Даже индустрия настоящего люкса устроена как пирамида. На ее вершине находятся редкие часы, ювелирные изделия, лимитированные сумки и индивидуальный сервис. Но ниже располагается гораздо более широкий слой товаров: готовая одежда, обувь, очки, ремни, кошельки, парфюмерия и косметика. Они стоят заметно дешевле флагманских продуктов, производятся большими сериями и позволяют гораздо более широкой аудитории познакомиться с брендом. Например, человек может никогда не купить платье Chanel или сумку Dior, но пользоваться духами, помадой или солнцезащитными очками этой марки. Для люксового дома это не компромисс и не отказ от премиального позиционирования, а полноценная часть бизнес-модели. У группы Kering одно только направление люксовых очков принесло в 2025 году около 1,6 млрд евро выручки, а у LVMH парфюмерия и косметика образуют отдельное крупное направление бизнеса.

Получается, что даже Chanel, Dior или Gucci не предлагают покупателю единственный товар с максимально возможной ценой. Они выстраивают лестницу: сначала аромат или очки, затем аксессуар, обувь, сумка и только потом — наиболее дорогие и эксклюзивные продукты. На каждом уровне клиент получает понятную ценность и постепенно укрепляет доверие к бренду. У ЕС-Клиники такой лестницы пока не просматривается. Подписка за 2 млн рублей в год сразу ставит клиента на верхнюю ступень, но под ней практически нет более доступных форматов, через которые человек мог бы познакомиться с врачами, проверить качество сервиса и убедиться, что высокая цена оправданна. Ну все, дальше не будем подсказывать профессионалам, как строить бизнес.

Формат сериала задумывался как реклама с человеческим лицом: личные истории вперемешку с рассказом о продукте, чтобы зритель эмоционально проникся и захотел стать клиентом. По факту получилось наоборот — то, что должно было работать как воронка продаж, читается как аудит собственных ошибок.

Продажи построены как пирамида доверия, а не как продукт. Сам Гребенюк описывает стратегию так: первый акт — продать 10 знакомым по себестоимости («минимальная цена, куда ничего не включено»), чтобы просто начать с кем-то работать. Второй акт — получить от них 30 рекомендаций друзьям под условием, что каждый поставит 10 баллов из 10 и порекомендует двух-трёх человек. Третий акт — поиск бизнес-ассистентов состоятельных людей через HeadHunter (зарплата от 300 тысяч) для реферальных выплат: ассистент рекомендует клинику своему боссу за процент. Сам Гребенюк называет это «маркетингом доверия» — по сути, это классическая многоуровневая реферальная схема, где продукт вторичен, а первичны личные связи и репутация основателя. Спойлер: фактически эта задумка не сработала.

Первая реально названная сумма сделки — 30 000 рублей. Первый клиент — друг Гребенюка, приехавший на личную встречу-экскурсию по офису. По итогам встречи он вносит оплату — и эта сумма составляет 30 000 рублей. При целевой годовой цене в 2 млн рублей это не полноценный годовой контракт, а сумма, которой хватает на несколько дней обслуживания, а не на год. При этом именно эта сделка преподносится в кадре как прорыв, повод для аплодисментов и общего фото на память — то есть символический платёж «на пробу» выдаётся зрителю за подтверждение работающей бизнес-модели.

Первого клиента представили под неправильной фамилией. В кадре Гребенюк называет первого клиента «Ростислав Никонов», партнёр известного агентства элитной недвижимости. При проверке выясняется, что человека с такой фамилией в этом агентстве нет — на его месте оказывается человек с другой фамилией, чья текущая связь с этим агентством тоже не подтверждается открытыми источниками. Мелочь, но именно такая, которая должна была быть исключена, если продукт действительно строится вокруг «мы знаем всё о вашей семье».

Нанятый и лично обученный продавец проваливает первую же встречу и увольняется в тот же день. Гребенюк три дня лично готовил продавца к встрече с первым VIP-клиентом; на самой встрече продавец, по описанию самого Гребенюка, «поплыл» — начал нервничать, путаться, у него задрожал голос. Вечером того же дня его уже не было в команде: «нанимай долго, увольняй быстро» — так сам Гребенюк формулирует принцип. Здесь стоит вспомнить, что именно он годами учит других предпринимателей строить систему продаж, которая не зависит от одного конкретного человека, — идея в том, что если результат целиком держится на одном «герое», то это не система, а лотерея. В случае с собственным продавцом эта логика не сработала: вместо разбора, что именно в процессе найма, адаптации или скрипте не сработало, ответственность целиком легла на сотрудника, а сам процесс подготовки под сомнение так и не поставили.

Советник по премиальному сервису разносит всё, что уже построено. Приглашённая на разбор эксперт по работе с состоятельными клиентами (15 лет в люксовом бьюти-сегменте) по итогам трёхчасовой встречи требует убрать общий стол, за которым VIP-клиент вынужден обсуждать здоровье своей семьи в присутствии посторонних людей, идущих мимо по лестнице; переснять фотографии врачей, потому что по ним невозможно оценить квалификацию; сократить часовую презентацию, потому что премиум-сегмент не готов тратить на неё столько времени; и отдельным пунктом — сменить бренд питьевой воды на более статусный. Логотип клиники, по её словам, стабильно ассоциируется у неё с чем-то тревожным, хотя легенда за ним («крест здоровья и клевер удачи») звучит логично на словах. Всё это — детали, которые по-хорошему должны быть продуманы до открытия и до вложения десятков миллионов в ремонт, а не всплывать в разборе постфактум. Нам не показали всю обратную связь, но этого уже достаточно.

Финансовая модель, которую случайно оставили в открытом доступе, не внушает оптимизма. Рабочий файл с полным P&L компании — план продаж, все затраты, зарплаты сотрудников, закупки — оказался открыт для просмотра любому, у кого есть ссылка. Доступ закрыли сразу, как только об этом сообщили команде, поэтому детальные цифры по строкам публично не разглашались — но общая логика модели видна и без построчной детализации:

При этом в модели на два года вперёд не заложен рост зарплат сотрудников — а значит, база расчёта, судя по всему, занижена относительно вероятной реальности: пока модель обещает выход в плюс почти через два года от старта, и это при условии, что все остальные допущения — конверсия, отток клиентов, стоимость привлечения — сбудутся ровно так, как заложено на бумаге.

Дмитрий Фомин, привлечённый в советники, оценивает шансы на успех в 5 из 10 — и это не случайный человек. Фомин — реальный тяжеловес отрасли: врач-гинеколог по образованию, с 2011 года построил федеральную сеть «Клиника Фомина» — сегодня это больше 30 медицинских центров в 20 городах России, свыше 1,4 млн пациентов за всё время работы (выше эта компания включена в ТОП). В 2023 году профессиональное сообщество признало его «Предпринимателем года» в медицине.

И вот что показательно: в одном из собственных интервью Фомин прямо говорит, что бизнес, построенный вокруг личного бренда врача или основателя — когда клиенты идут «на человека», а не на систему, — это «супервысокорискованная модель, которая одним днём может закончиться», и с гордостью отмечает, что в его собственной сети только 52% пациентов приходят на бренд компании, а не на конкретного врача. Это прямая, по сути, оценка того, что сейчас строит Гребенюк, — модели, где продажи держатся на личных связях и личном бренде основателя. Отвечая Гребенюку на прямой вопрос «веришь, что не обосрёмся», Фомин даёт оценку 5 из 10 и отдельно называет главным риском отсутствие у самого Гребенюка медицинской экспертизы. Пять из десяти от человека такого уровня в этой сфере — это не обнадёживающая цифра, а фактически подтверждение, что итог совсем не предрешён.

Если собрать все эти эпизоды вместе, вырисовывается закономерность: почти в каждой точке, где решение можно было проверить его же собственными принципами, решение принималось иначе.

• Спрос не протестирован — а вложения уже сделаны. Сам Гребенюк в одной из серий говорит, что в медицине нельзя тестировать гипотезу дёшево, как в обычном MVP, — сначала нужно нанять экспертов, а уже потом что-то предлагать рынку. Но по факту последовательность оказалась другой: сначала — ремонт особняка на десятки миллионов рублей, найм команды, запуск нового бренда, и только затем — первая настоящая проверка, готов ли рынок вообще платить 2 млн рублей в год за этот конкретный продукт. Разбор эксперта по премиум-сервису, показавший, что почти всё нужно переделывать, состоялся уже после ремонта, а не до него.
• «Решения на фактах, а не на мнениях» — а модель строится на Excel-оптимизме. Это один из ключевых тезисов собственной книги Гребенюка про построение отдела продаж: гипотезы должны опираться на данные, а не на ощущения собственника. При этом решение входить в медицину описывается как результат работы в табличке — «я разбогател в Экселе, значит, всё сойдётся» — и лишь после этого модель проверяется об реальный рынок.
• «Система, а не герой» — а первый провал решается увольнением человека, а не разбором процесса. Уволенный в первый же день продавец — прямое нарушение собственного принципа, которому Гребенюк учит клиентов: если результат зависит от одного конкретного сотрудника и рушится при его ошибке, значит, дело не в сотруднике, а в системе найма и подготовки.
• Низкая капиталоёмкость масштабирования как критерий выбора модели — а в реальности офис продаже требует десятков миллионов на ремонт + подбор команды. Среди четырёх критериев выбора бизнеса Гребенюк называет именно низкие капитальные затраты при масштабировании. При этом единственный работающий сейчас офис — это дорогой отремонтированный особняк, и повторить такое вложение придётся под каждый новый регион, если модель вообще предполагает физическое присутствие.
• «Не про понты и мрамор» — а сама презентация построена вокруг дорогого ремонта, вертолётных площадок и брендированных мелочей. Гребенюк лично произносит фразу, что премиальная медицина — это не про мрамор и VIP-халаты, в то же самое время рассказывая о премии за лучший интерьер здания и обсуждая брендированные диффузоры и бренд питьевой воды.

Аудитория, на которую рассчитан продукт, — это не люди, у которых нет доступа к медицине. Скорее наоборот: у состоятельного москвича проблема с доступом к качественной помощи решена уже давно и несколькими параллельными способами. Кто-то годами наблюдается у одного и того же проверенного врача напрямую, без всякой прослойки в виде кураторов и медицинских директоров. Кто-то пользуется программой ДМС уровня «преференциальный» или «топ» от крупного страховщика с прикреплением к сети премиальных клиник. Кто-то оформлен на годовую программу в EMC, «Медси» или «Семейном докторе» — с понятной историей бренда, конкретным зданием, диагностическим оборудованием на месте и десятилетиями отзывов. У части аудитории уже есть личные договорённости напрямую с конкретными профессорами и заведующими отделениями — по рекомендации, без всякого посредника. И наконец, часть просто пользуется медицинским туризмом или консультациями через существующие консьерж-сервисы вроде D1 Медицины, которые на рынке не первый год.

Ключевая проблема, которую решает ЕС-Клиника, — «непонятно, к какому врачу идти и можно ли ему доверять» — для этой аудитории уже решена: у них либо есть свой годами проверенный врач, либо есть подписка в сети с полувековой репутацией, либо есть личные связи с конкретными специалистами. Чтобы переманить такого клиента, нужен ощутимый, легко объяснимый повод сменить то, что уже работает, — и именно этого повода в самих сериях так и не прозвучало. Гребенюк на камеру формулирует стратегию как «продавать, продавать, продавать» — сначала друзьям по себестоимости, потом по их рекомендациям, потом через реферальных партнёров, — но ни в одной из просмотренных серий речь не идёт о том, что именно в самом медицинском продукте лучше, чем у конкурентов, кроме личного бренда основателя. Это разница между позицией продавца, для которого главное — продать, и позицией продуктового человека, для которого главное — продукт, ради которого захотят перейти.

Складывая всё вместе: убыточный актив на входе, цена на самом верху рынка без сопоставимого трек-рекорда, формат, который Гребенюк подаёт как уникальный, хотя аналоги в России и на Западе уже существуют, продажи через дружеский круг и рефералов вместо доказанного спроса, и собственная финансовая модель, не обещающая прибыль раньше начала следующего года при оптимистичных допущениях, — вероятность того, что именно в этой конфигурации проект наберёт плановые 250 семей до конца декабря и выйдет на устойчивую прибыльность, выглядит низкой. Это не значит, что идея family-office медицины в целом нежизнеспособна — рынок растёт, спрос на премиальный сегмент есть. Вопрос именно в конкретной реализации: строить такой продукт с нуля своими руками — не то же самое, что рассказывать о нём с экрана.