Как руководители демотивируют персонал

Любой руководитель отлично знает, как выстроить в своей компании эффективную систему демотивации. И это не опечатка. Это суровая правда жизни. Возможно, в мире даже существует какая-то тайная ложа, которая занимается пропагандой систем демотивации, потому что объяснить рационально, почему в области мотивации происходит именно то, что происходит, не представляется возможным. Поэтому давайте рассмотрим в формате «вредных советов», что же нужно делать, чтобы ваши сотрудники работали с каждым днём только хуже, а все ваши реформы заканчивались полным фиаско. Итак, с чего всё начинается?

Этап 1. Страус-менеджмент.

Однажды руководитель организации просыпается примерно с такой мыслью: «У нас что-то не так с производительностью труда и исполнительностью!» И тут возникает два варианта развития событий. Первый — начать задавать себе неприятные (особенно с утра) вопросы, например: «а корректно ли я ставлю задачи?», «а вкладываюсь ли я в обучении сотрудников?», «а дал ли я сотрудникам все полномочия и инструменты, необходимые для решения задач?» Но это не наш путь, мы ведь хотим всё испортить! Поэтому пользуемся методикой страус-менеджмента: прячем голову в песок, не смотрим на факты, придерживаемся самого очевидного ответа. Людям не хватает мотивации. Так давайте их замотивируем!

Этап 2. Мотивация — это наказание.

Каждый уважающий себя руководитель знает, что сотрудник работает хорошо только тогда, когда боится. Что ж, начальника он и так боится, это даже в ПВТР написано, но теперь нужно сделать ещё и так, чтобы он боялся потерять часть своего дохода. Поэтому давайте будем строить систему мотивации исключительно в негативном ключе: вот тебе 100 рублей премии, но если не выполнишь пару пунктов KPI, то минус 50 рублей, и так далее.

Конечно, люди, ничего не понимающие в правильном бизнесе, могут начать утверждать, что система мотивации должна стимулировать сотрудников к достижениям, а не пугать его наказаниями, но откуда у нерадивых сотрудников достижения, если они самую простую задачу решить не могут? Шах и мат, бизнес-коучи!

Этап 3. Награждать непричастных и наказывать невиновных.

Считать систему мотивации для всего предприятия — это очень сложно! Это нужен целый математик. Даже финансист не подойдёт: нужно же увязать между собой сотню параметров и производства, и сбыта, а для начала надо хотя бы карту всех этих взаимосвязей описать, и тут уже художник нужен. Да и вообще, мотивация — это что-то из психологии, выходит, что нам понадобится компания как минимум из математика, художника и психолога. И ещё кадровика, который знает про трудовые договоры. Ну и бухгалтера, которому потом всё это считать. А работать они всей компанией всё равно не будут — у нас же системные проблемы с исполнительностью, мы это и так знаем. Так что надо действовать быстро и решительно: найти один показатель, который можно посчитать, и премию на его основании поставить всем! И такой показатель сразу находится: выполнение плана продаж. Для всех. Ну и пускай бухгалтерия не отвечает за продажи: теперь отвечает, может быть, они там свои документы быстрее будут штамповать, и сразу продажи вырастут!

Этап 4. Фокус на главном

Человек точно должен знать, что самое важное в его работе. За что он получает премию. Если ты бухгалтер, то должен получать премию за продажи! Ты что, не часть команды? Что вы там говорите, бухгалтера надо премировать за правильность бухгалтерского учёта? Да ну, глупость какая, кто её, во-первых, измерит, правильность эту, а во-вторых, какой с неё толк, от правильности подготовки отчётности наша выручка не зависит! Главное вовремя счета клиенту выставлять!

Ну а если будут возмущаться и говорить, что их надо премировать за что-то другое, то просто не будем их премировать. Но они не будут возмущаться. Точно вам говорю!

Этап 5. Одна команда — один путь

Давайте посмотрим на первые результаты наших действий. Отдел продаж вдруг стал центром мироздания. Если раньше продажники бегали в бухгалтерию и юротдел, то теперь наоборот. Бухгалтера и юристы обступают продажников, спрашивают, как у них дела, как идёт выполнение планов: положительные перемены налицо, вовлечённости бэк-офиса резко выросла! Договоры согласовываются за 1 день, а не за неделю, как раньше.

Теперь пора подумать и о следующем шаге. Раз они постоянно бегают в отдел продаж, значит, у них много свободного времени. А если много свободного времени, значит, можно оптимизировать штат. Двойная выгода!

Этап 6. ВНЕЗАПНО

Несколько месяцев идиллии и полной вовлечённости ВНЕЗАПНО кончаются крахом. Отдел продаж проваливает планы. Все ненавидят их, но ненависть почему-то не приводит к улучшению ситуации. После оптимизации штата в бухгалтерии скопилась огромная кипа незакрытых документов. Авансы выставлены, но не оплачены. Оптимизация процесса согласования договоров привела к неожиданным судебным разбирательствам из-за недостаточной проверки рисков.

Что же пошло не так?

Мы с вами рассмотрели гипотетическую ситуацию, но я уверен, многие сталкивались с таким в реальной жизни. Проблема мотивации — это не проблема исполнителей. Это проблема системы. Как правило, причины кроются в пересечении полномочий, неясных целях, плохой постановке задач. Ни одна из этих проблем не решается выставлением KPI. А склонность искать лёгкие решения приводит к тяжёлым последствиям.

И что же делать?

Во-первых, выйти из позиции страуса и начать задавать себе неудобные вопросы. Увы, роль доля руководителя часто такова, что сотрудник ему этих вопросов не задаст. Ну если не получается задавать вопросы самому себе, то можно нанять бизнес-тренера. И очень часто оказывается, что главная проблема мотивации — в самом руководителе.

Во-вторых, нужно изучить все бизнес-процессы: от документооборота и производства до сбыта и бухгалтерии. Да, это долго и порой скучно, но в организации точно должен быть человек, кто знает, как устроен механизм в целом, и кем будет этот человек? Это будет вы или кто-то другой?

В-третьих, не нужно пренебрегать внешней экспертной поддержкой. Только экспертам нужно ставить вполне конкретную цель, иначе они сделают вовсе не то, что вы предполагаете.

А в четвёртых, больше разговаривать со своими сотрудниками. Прямо задавать им вопросы, что мешает показывать класс, и изучать каждый случай в отдельности. Безусловно, будет сказано много того, что не является правдой. Но без такого диалога правды и не найти.

И нужно помнить, что идеальной систему мотивации не существует. То, что мы можем создать сегодня, может устареть уже через полгода, и в этом нет ничего страшного: система мотивации — это лишь инструмент для достижения целей, а инструменты могут меняться.